经营重点
“十五五”期间，公司以工程业务为基础，改善项目利润和回款，逐步拓展运维、售电和能源资产运营服务。设计、工程和设备方面的经验，要进一步用于客户投产后的运行管理，使公司在工程收入之外，依靠长期服务获得收入，并通过改善客户的经营收益维持合作。
上海电气（江苏）综合能源服务有限公司
2026—2030
“十五五”
发展战略规划
以工程为基础
发展长期能源运营服务
“十五五”
汇报目录
发展方向与业务
技术与经营管理
保障与实施
第一章总论
总论
发展基础与战略方向
从现有经营基础出发，明确业务方向、总部与区域分工，以及新业务的验证要求。
01
第一章 总论 › 1.1 发展基础与主要矛盾本节 1/2
经营规模需要转化为利润和现金
13.78亿元2025年
约911万元2025年
连续两年为负资金回收压力
接近85%2025年
继续扩大工程规模，未必能够改善利润和现金流。承接业务时，需要同时考虑项目收益、回款条件和团队能力，防止收入增长带来更大的垫资和履约压力。
第一章 总论 › 1.1 发展基础与主要矛盾本节 2/2
补齐项目策划和运营能力
项目来源
当前订单较多依靠区域人脉和股东资源，项目来源的稳定性、自主开发能力与公司成长需要尚不匹配。
前后端能力
现有能力主要集中在施工及交付，前端项目策划、后端运营和跨阶段统筹仍需加强。
区域协作
区域之间存在职能重叠、能力重复建设和协同成本较高的问题，工程经验尚未充分转化为可复用的组织能力。
投产后的经营要求
新能源发展和电力市场化，使项目建成后的经营质量更加重要。发电资产需要同时考虑发电时段、电价、预测偏差和交易安排；用能客户需要解决用能成本、供电可靠性和绿色用能问题。
公司可以依托工程经验，为客户提供设备运行、购售电和用能优化服务，并以实际效果争取长期合作。
第一章 总论 › 1.2 总体战略方向本节 1/2
以工程为基础，发展长期能源服务
长期能源
运营伙伴
公司逐步发展为产业客户的长期能源运营伙伴：为资产持有方和投资方改善新能源项目经营收益，为用能企业降低能源成本、改善运行质量，取得工程利润、持续服务费和运营增益分成。
工程仍是基础
工程业务仍承担生存、现金流、客户积累和能力培养任务。转型依托现有工程及开发项目，延伸运维、运营和电力交易，先证明能够改善资产收益，再拓展外部资产托管。改善接单和交付质量的同时，把后续运维和经营服务纳入客户合作安排。
减轻经营负担
轻资产首先要减轻三方面负担：合同责任和垫资压力较大、利润偏薄；人员能力与岗位及业务需求不匹配；管理协调成本高、信息不对称和内耗。评价转型效果，要看投入产出、现金流、业务可控性和组织效率，不能简单等同于减少持有资产或压缩人数。
投入与
责任边界
资产运营先从受托服务做起，取得实际经验后逐步扩大。对重资产投入和收益保底责任保持审慎，投资、融资、持有及退出方式根据项目收益、公司能力和风险预算选择。
第一章 总论 › 1.2 总体战略方向本节 2/2
工程承接也要判断资产收益
先判断业主的资产收益
业务决策首先要说明收益来源、成立条件及实现方式。即使公司只承担工程，也要判断业主投资收益及资金来源是否成立。项目源头收益不足，会影响工程回款、设备付款及后续运营，工程毛利不能脱离投资人的资产经营逻辑单独判断。
设计院
设计院从市场、节点、电价和运行条件出发，分析全生命周期收益，反推可承受投资及技术方案。
商务
商务把预期收益落实为报价、责任成本、合同条件、采购和结算安排。
财务
财务判断利润、资金占用和资本回报，参与过程预测与纠偏。
风控
风控将权属、履约、合规和承受能力落实到准入及调整条件。
各业务单元在共同测算和评审的基础上组织经营与实施，将预期收益转化为实际利润和现金。
第一章 总论 › 1.3 总部与区域分工及推进安排本节 1/2
总部明确功能，区域落实经营
01总部功能
02区域任务
03三至五年商业计划
04公司实施安排
公司先明确总部各专业板块的业务方向、能力要求和管理职责，再根据区域条件分配经营任务，由区域细化三至五年商业计划，汇总形成公司的实施安排。
总部专业管理
总部统一技术、建设管理、商务、财务、风控、服务和人力资源方面的规则，并参与方案、测算、评审、过程监督和纠偏。
区域经营
区域依据客户资源、项目基础和承接能力组织经营与实施，对客户、项目和交付结果承担相应责任。
区域布局服务于专业分工，减少同一客户重复对接、同类业务重复配置人员和多套标准并行。
工程业务、商业模式转型和技术研究共同决定能够开展哪些业务；商务、财务和风控核实合同、收益及风险条件；服务和人力资源据此安排支持。
第一章 总论 › 1.3 总部与区域分工及推进安排本节 2/2
先验证项目，再安排扩大投入
2026—2030
近期：项目与管理节点未来三年：能力与业务验证远期：逐年滚动调整
规划覆盖2026—2030年。近期行动落实到项目、管理节点和具体成果，未来三年形成能力建设与业务验证路径，远期根据市场、政策和实际经营结果逐年校准。
最小可验证业务规模
新业务先确定最小可验证业务规模，形成简版商业计划，写明客户需求、样本项目、投入产出、最坏情景、验证指标和复制条件。在风险预算内组织试点，以实际经营成果决定是否扩大。已有项目的运营质量、回款结果和收益改善，是对外拓展的依据。
各项业务都应明确盈利依据、所需能力、首个验证项目及可能承担的最大损失。
下一章工程基本盘提质与持续经营 先从工程业务的选择、交付和回款做起
第二章工程基本盘提质
工程基本盘提质
与持续经营
明确项目选择与业务分工，把全周期筹划、标准化交付和持续服务落实到经营中。
02
第二章 工程基本盘 ›2.1 工程业务的选择与经营要求本节 1/1
工程承接兼顾利润、回款与持续合作
01业务来源02前后端能力03持续收益04跨阶段统筹
传统业务的发展，要解决业务来源不稳定、前后端能力不足、收益一次性和跨阶段统筹缺位四个问题。现有订单较多来自区域关系和股东资源，难以仅靠原有获取方式支撑五年发展；公司以开发带动总包，现有能力却主要集中在施工段；工程完成后缺少持续服务，客户关系和项目经验尚未形成持续收益；随着项目周期和业务链条延长，需要强化投资、建设、运营及退出之间的整体筹划。
优先选择
工程板块以专业化分工、精细化管理和提质增效为方向，明确值得承接的工程类型、能够获取的利润环节及公司控制能力。优先选择能够发挥技术和管理优势、业主资金与付款条件较好、具备持续合作空间的项目，收敛对外部关系和属地资源依赖过强、公司控制力不足的业务。
审慎承接
对低毛利、高垫资、违约风险较高的项目，严格执行测算和授权决策，审慎承接。项目选择同时评价工程利润、业主投资收益、回款基础及后续服务机会，使工程业务既能带来现金流，也能积累专业经验和长期客户。
第二章 工程基本盘 ›2.2 业务单元分工与总部职责本节 1/4
南通稳交付、重回款，延伸年度运维服务
传统业务各单元按照现有条件分工：南通重点做好交付、回款和运维，山西承接股东方项目并发展自主业务，设计院负责技术和项目筹划，北京服务中心负责资源与客户对接。各单元不再重复配置全套功能和人员。
交付与现金流
南通以稳定交付和现金流为重点。 南通承担稳住工程基本盘的任务，经营评价以经营性现金流、项目毛利率和运维收入占比为重点。业务选择突出可控交付和回款质量，避免仅以新签合同额推动经营。
从单站到群站
依托现有人才和存量项目组建运维团队，从单站运维起步，逐步形成区域群站运维能力，把工程结束后的客户关系转化为按年服务的持续关系。五年内推动现金流稳定、运维形成规模，使传统施工能力进一步延伸到设备运行和客户长期服务。
第二章 工程基本盘 ›2.2 业务单元分工与总部职责本节 2/4
山西将股东方资源转化为自主经营能力
从资源支持到自主经营
山西以资源转化和自主成长为重点。 山西承接股东方项目资源，通过交付积累团队、客户和综合能源服务经验，逐步形成自主开发能力。中航原有风光储投资能力和后续向综合能源拓展的资源，为业务起步提供基础；公司应把资源支持转化为自身可持续的市场化能力。
传统风光储与综合能源双线推进
业务实行双线推进：一方面承接传统风光储项目，形成当期收入和交付经验；另一方面拓展源网荷储、零碳园区、工商业储能、绿电直连等综合能源场景。以非关联收入占比和自主开发项目数衡量资源转化效果，推动五年后工程与综合能源双轮驱动、非关联收入占比过半。
区域与项目范围
股东方投资项目不受区域限制，东北、华北、西北作为属地基本盘，承担北方区域风光储及电网配套工程开发建设，并拓展具备实际条件的综合能源项目。
第二章 工程基本盘 ›2.2 业务单元分工与总部职责本节 3/4
设计院统筹技术，北京服务中心转化资源
设计院 · 技术与项目筹划
设计院负责技术及项目筹划。 设计院统一技术责任和方案标准，将分散在项目及个人的经验转化为共用方案、标准和技术成果。在承担工程设计的同时，加强项目投资、建设、运营各阶段的统筹分析，提升全生命周期技术与收益判断能力，对接新能源与新型电力系统相关业务方向。
设计院渠道业务不限区域，承担渠道类业务、项目方案与设计归口、技术统筹、技术标准及专利布局。评价关注方案归口覆盖率、外部收入占比及技术成果的实际应用，使专业能力能够支撑经营，也能够形成自身业务价值。
北京 · 资源与客户对接
北京服务中心负责资源对接。 北京服务中心以北京及周边为主要区域，承担资源与客户商务对接、项目信息获取、前期开发支持和属地协调。保持精干配置，以现有电力配套业务维持区域存在和信息获取能力，重点评价资源转化成效，持续提供有价值的客户和项目信息。
第二章 工程基本盘 ›2.2 业务单元分工与总部职责本节 4/4
明确业务归属，分清经营与专业责任
01投资主体归属
02能力归属
03区域归属
04体量阈值
业务分工按投资主体归属、能力归属、区域归属和体量阈值的顺序综合判断：先识别投资及合作关系，再判断谁具备实施能力，再考虑区域承接条件，最后判断项目规模是否需要总部统筹。通过专业化分工解决同一客户多头对接、同类项目多套技术标准等问题。
总部与区域
总部职能部门承担战略、财务、人事、合约、集采、法务等集中管理和服务功能，提供规则与专业支持。区域经营单元承担具体客户和项目的经营组织，按照授权履行决策和实施责任。总部专业评审、监督及风险控制贯穿关键环节，与区域经营执行衔接。
建设与技术
建管中心承担建设管理平台职责，牵头项目实施标准化、进度质量安全管理及项目建设标准，重在过程管理，不承担营收指标。技术中心即设计院承担技术责任，负责方案与设计归口、技术审查校审及标准制定，对技术成果负责，为各业务单元提供支撑。
第二章 工程基本盘 ›2.3 项目全周期筹划本节 1/1
把开发、建设、运营与退出一并筹划
筛选与测算开发与建设运营退出
风光储项目从筛选、测算、建设、运营到退出，短则三五年，长则二十年，各阶段决策都会影响最终收益。项目筹划要把开发、工程和运营串联起来，避免只关注拿到项目、完成验收或维持运行而缺少全周期价值判断。
前期筹划
前期以收益测算为起点，分阶段落实资源及条件，统筹项目方案、融资安排、资金使用、建设成本和运维要求。设计院加强跨阶段技术及收益分析，商务、财务、风控和业务团队共同落实相应条件。
建设、运维与反馈
建设阶段同步考虑后续收购、转让或融资尽调关注事项，将技术标准、资料完整性及合规要求纳入建设过程。运维阶段保障系统效率，结合售电业务改善经营收益，维护资产价值，并将运行结果反馈至后续开发和设计。
第二章 工程基本盘 ›2.4 项目流程与技术标准本节 1/1
统一项目流程、方案归口和建设标准
第一年形成规范
由总部建管部门牵头，在规划期第一年形成覆盖投标、启动会、项目实施、竣工验收和资料归档的标准化动作，编制项目标准化作业指导书，为各业务单元提供共同执行依据。
投标与客户
投标前完成业主资信、资金来源、付款条件和竞争格局评估，按授权额度分级审批。建立客户分级档案，优先配置资源到付款条件良好、履约记录较好且具备长期合作空间的客户。
合作双重考察
合作业务同时考察合作单位和项目本身。合作方评价涵盖过往业绩、资金实力、管理团队和履约能力；项目评价涵盖合规手续、经济性及付款保障。形成书面考察结果后进入决策，明确合作方是否具备承载、偿付和承担责任的能力。
方案设计归口
各项目方案原则上由技术中心统一出具，各业务单元保留需求传递、基础资料收集和客户沟通能力。项目设计统一归口技术中心，按项目单独划分设计产值，为技术服务成本和成果评价提供依据。
开发型建设标准
对开发型业务，建管中心联合技术中心搜集潜在收购方的技术要求与偏好，形成主要设备短名单、设计深度、施工工艺、验收移交等建设标准，使项目从建设阶段就具备后续转让所需的技术和资料条件。
第二章 工程基本盘 ›2.5 采购管理与项目实施本节 1/2
集采计划与供应商评价相互衔接
年底提交经营计划总部汇总采购计划形成集采安排
计划与集采
常见大型设备和大宗货物实施总部集中采购。各分子公司和业务部门在每年年底前提交下一年度经营计划，总部汇总形成采购计划和集采安排，盘活供应商资源，通过规模协同取得更合理的价格与商务条件。
推荐与考察
施工供应商由业务部门根据既有合作表现或其他渠道推荐，总部从资质信誉、履约能力、管理能力、资金承载能力及安全记录等方面综合考察。长期培养能够承担相应责任的合作单位，建立动态维护的合格供应商名录。
评价与应用
开展供应商年度评级，评价进度履约、质量、安全、配合程度和结算及时性，结果用于后续招标邀请、份额分配及准入退出，并实行末位淘汰。工程部门提出采购和供应商履约要求，商务中心负责制定相应流程，并归集价格和成本资料。
第二章 工程基本盘 ›2.5 采购管理与项目实施本节 2/2
按项目条件组织交付，落实整体风险判断
进度、质量与安全
建管中心、安质中心重点管理进度、质量和安全，实时跟踪项目进展和偏差，协调总部及外部相关事项，对重大偏差专项督办。
按项目条件组织实施
业主付款有保障、条件较好的项目，通过自行组织招标和精细化实施争取合理利润。需要适度垫资、违约责任较大的项目，结合项目条件采用专业分包方式，在合同中明确资金安排及责任分担。合作安排应以分包方实际履约和偿付能力为基础，不能仅以条款传递替代公司对项目整体风险的判断。
经验与能力
通过项目全过程实践培养具备统筹和标准化交付能力的骨干，将项目经验转化为作业标准、案例和专业能力。人员盘点、培养、配置及绩效管理按公司统一的人力资源安排执行。
第二章 工程基本盘 ›2.6 阶段安排本节 1/2
2026年明确分工，让制度落到项目
2026年：明确分工和制度
重点任务：明确山西、南通、北京的经营任务与客户边界；南通组建首批运维团队；北京建立资源和线索台账；设计院明确方案归口与校审；建管形成作业指导书；商务形成集采目录和供应商清单；建立投标、内部结算与资金测算口径。
主要成果与评价：形成分工和协同规则、项目管理及采购制度，落实首批项目、供应商名录和运维合同。
年度推进与阶段验收
各单位每年年初编制年度任务书，明确责任人、完成时间、资源需求和验收材料，年度经营指标由经营计划下达。公司按季度督办、年中评估，对重大偏差、跨区域冲突及外部变化按授权及时调整。阶段验收重点检查制度是否执行、样板是否可复制、收入回款是否改善、风险是否可控，未达到阶段目标的，不进入下一阶段扩张。
第二章 工程基本盘 ›2.6 阶段安排本节 2/2
先验证样板，再完善标准并扩大应用
2027—2028年：实施与样板验证
重点任务：山西形成股东方标准化交付与自主开发样板；南通发展区域群站运维和年度服务合同；北京形成资源转化样板；验证全周期统筹及建设标准；完成作业指导书首次修订、两轮供应商评级并扩大集采品类。
主要成果与评价：制度实际运行，样板可复盘，服务收入、回款质量、项目质量及效率持续改善，项目经营和现金流台账常态化。
2029—2030年：完善标准并扩大应用
重点任务：山西形成风光储与综合能源双线经营；南通形成可续签运维收入与群站能力；北京持续提供客户及项目资源；设计院沉淀标准和技术成果；采购评价、预警和跨区域协同常态化。
主要成果与评价：形成可复制的区域经营及项目交付模式，完成五年评价并衔接下一周期。
下一章商业模式转型由工程基础延伸到长期服务与运营
第三章商业模式转型
商业模式转型
与新业务验证
从工程与客户基础出发，以可核实的收益验证长期服务和运营模式。
03
第三章 商业模式转型 ›3.1 转型方向与现有业务基础本节 1/1
从工程交付延伸到持续经营服务
商业模式转型以改善利润和现金流为目标。公司通过设计、输配电和新能源工程积累客户，进一步承接运维、售电、资产运营和用能优化服务，逐步提高持续性收入比重。
工程利润持续服务费运营增益分成
能力与承诺
股东方的装备、资产与资本资源需要落实到具体合作，交易、预测和算法能力需要通过实际业绩证明。公司以产业客户长期能源运营伙伴为定位，把客户关系从一次性交付延伸到长期经营服务。客户对运行和收益的预期，需要以公司的实际业绩、可核实的数据和合同责任为依据，公司不能承诺超出自身能力和控制范围的结果。
持续收入
收入逐步形成工程利润、持续服务费和运营增益分成三部分。各项服务是否能够持续，取决于客户实际收益、服务成本、责任范围以及合同续约基础，不能仅以签订长期合同判断模式成立。
工程选择
优先承接技术优势明确、回款有保障、能够延伸长期服务的工程，控制低毛利和高垫资订单。在设计阶段考虑运行效率和维护成本，争取将建设、运维和能源管理衔接起来。
回款与基础
加快存量项目结算回款，释放资金占用，为新业务投入腾出资金。既有工程形成的设备、成本和运行资料，以及长期客户关系，应成为代运营、用户服务和技术研究的初始基础。
第三章 商业模式转型 ›3.2 新能源资产代运营本节 1/1
代运营以可核实的净收益为依据
新能源资产代运营优先从股东方和历史工程客户中选择项目，提供设备诊断、技改分析、发电预测、交易及结算管理，将工程技术与资产经营结合起来。
净收益、归因与收费
业务评价以扣除相关成本后的净收益为核心。分析资产收益变化时，明确天气、电价及运营改善各自影响，避免把外部条件变化误计为自身经营贡献。收费采用基础服务费加增益分成的思路，并在合作前明确比较基准及计量依据。
受托运营优先
初期以受托运营为主，审慎承担重资产投资和收益保底责任。优先运营好自有、已开发或已转让的相关项目，以真实运行和结算结果证明能力，再拓展外部低效资产托管。外部客户应具备实际改善需求，并能够形成可执行的合作机制。
如涉及收益承诺，应先测算最差情景、可能承担的损失及风险预算。服务范围、技术改进、交易安排和责任承担应相互匹配，经营结果能够得到客户和公司共同核实。
第三章 商业模式转型 ›3.3 售电与用户侧综合能源服务本节 1/1
售电协同要用曲线和结算验证
售电业务作为客户入口，围绕负荷曲线和生产安排，将购电、节能、储能和需求响应组合起来，帮助客户统筹用能成本、运行可靠性和绿色用能需求。
协同要看曲线与规则
发电资产与零售用户能否形成协同，应结合当地规则和分时曲线测算。双方都有电量并不意味着能够自然对冲，发电时段、用电形态、合同结构及结算规则都会影响实际效果。
识别合同传导后的剩余风险
采购成本已通过合同传导的部分，应识别其责任边界，重点管理剩余偏差、曲线与信用风险，避免重复承担电价风险。交易方案和客户用能改造方案需要共同分析，以实际结算和客户成本变化验证收益。
广东协同验证
广东重点验证售电与新能源运营协同，设计院提供发电预测、技术方案和负荷储能分析，业务团队提供客户、交易规则及结算资料，商务、财务和风控分别落实合作条件、收益与资金测算、风险边界。
第三章 商业模式转型 ›3.4 算力设施能源服务本节 1/1
以能源服务进入算力设施场景
可靠供电 · 合理电费
高效制冷 · 绿电供应
公司在算力领域的业务入口是能源服务。数据中心对可靠供电、合理电费、高效制冷和绿电供应具有持续需求，与公司输配电、工程和售电能力相衔接。
公司与专业伙伴
联合算力运营商及制冷专业伙伴，从供配电建设、能源设施运维和购电优化做起，逐步形成长期托管服务。服务器投资和算力销售由专业伙伴承担，公司重点发挥能源设施建设、运行与能源管理能力。
先小范围验证
算电协同先小范围验证。优先解决电费、制冷能耗及供电可靠性问题，再研究将允许延迟的计算任务安排到合适时段。任务迁移须综合考虑带宽、设备利用率和客户交付要求，不能只比较电价。
是否扩大业务投入，以客户实际节省成本、公司可获得的持续收入及风险承担为依据。能源节约效果应有清晰计量与对账基础，责任安排与实际控制能力相匹配。
第三章 商业模式转型 ›3.5 区域业务重点本节 1/1
区域先做能够收费和续约的样板
江苏
江苏依托已有客户和电网资源，优先围绕制造业园区，将配电运维、节能、绿电与储能服务结合起来。
广东
广东以售电为入口，验证新能源资产运营与用户服务协同。
山西
山西结合既有资源推进能源托管和矿山补能等场景。
先形成能够收费和续约的样板
每个区域先形成少数能够收费、能够续约的样板，再扩大覆盖。新业务商业筹划不仅覆盖广东售电，也覆盖山西综合能源、矿山电动化等方向，重点说明需求是否真实、首个项目如何落实、工程和运维怎样结合、投入与收益如何验证。
区域承担具体客户与项目落实，专业板块提供技术、成本、资金和风险支持，商业模式牵头团队据此编制商业计划并组织项目验证。
第三章 商业模式转型 ›3.6 商业计划、试点与实施安排本节 1/1
以首个项目验证商业逻辑，再扩大应用
简版商业计划
由商业模式转型牵头团队组织各专业参与，为新业务形成简版商业计划，内容包括目标客户与需求、样本项目、服务内容、投入产出、最坏情景、验证指标和复制条件。
首个项目验证
首个项目应能够验证关键商业逻辑。技术方案需要说明能够改善什么，商务条件需要说明如何收费及履约，财务需要说明扣除投入和经营成本后是否形成收益与现金，风控需要说明损失是否处于预算、出现偏差如何停止或调整。
验证优先利用既有、已开发或已转让项目和已有客户，减少脱离基础的探索。对能力尚未形成的环节，利用外部或集团内部合作，不以全面自建替代真实业务验证。验证结果能够支撑客户收费、续约及稳定交付后，再提炼标准产品和扩大应用。
2026—2027年
重点抓回款、组织必要团队、落实首批样板，验证持续服务的收费基础和项目经济性。
2028年
将已经证明盈利的服务形成标准产品，完善交付、计量、结算及协同方法。
2029—2030年
在真实收益和履约能力支持下扩大长期合同与受托运营规模。
扩大业务的依据是已有项目的利润、回款和续约情况。工程、运维、交易及综合能源服务能否形成长期合作，应通过这些经营结果检验。
第四章设计院与
设计院与
全生命周期技术能力
以工程专业基础为起点，
把研究成果用于投资、设计、建设和经营判断。
04
第四章 设计院 ›4.1 定位与发展重点本节 1/1
技术研究服务工程盈利与长期运营
设计、工程与运营协同
设计院以工程设计和EPC为基础，加强与售电、运维部门协同，把电力市场和收益分析融入方案设计、投资测算及工程成本控制，提升能源系统和全生命周期分析能力，为工程盈利和轻资产托管运营提供技术支撑。
全生命周期收益可承受投资成本设计、设备与采购优化
研究工作立足设计院自身发展，将交易分析、全生命周期方案和新产品新技术结合起来。前期判断项目所在省份、节点、电力市场和未来运营收益，以全生命周期收益反推可承受投资成本，再优化设计、设备选择和采购成本。
近期通过山西、南通开展运维和能源管理研究，通过广东打通发电与用电协同、可调负荷与虚拟电厂应用；储能研究覆盖公司各地项目，将当地政策和实际收益纳入方案比较；远期与上海探索碳相关服务。研究优先围绕既有项目和重点省份开展，以真实样本检验能力。
第四章 设计院 ›4.2 现有基础与能力提升本节 1/3
工程专业基础与需要补强的能力
专业职称
设计院现有高级工程师5人、中级12人、助理8人，具备专业设计、校审及工程实践基础。
注册专业资格
注册电气工程师3人、一级造价工程师2人、注册咨询工程师2人，为投资核算、全生命周期费用比较和可承受成本分析提供专业支持。
工程实施资格
一级建造师3人、二级建造师8人，为工程组织、实施及实际项目验证提供基础。
专业范围与能力补强
现有一次、二次、线路和土建配套能力，能够承担110kV、220kV相关工程设计，具备输变电、光伏、风电、储能和综合能源项目经验。需要在此基础上补强市场与行业研究、交易收益分析及长期运行数据研究能力。
第四章 设计院 ›4.2 现有基础与能力提升本节 2/3
让项目研究前移，并用既有项目检验
121项2026年度项目清单
2026年度项目清单共121项，其中进行中41项、跟进中21项、已完成21项、暂停32项、取消6项；业务包括综合能源36项、光伏28项、变电18项、风电18项、储能10项、线路6项及其他5项。工程类清单另列21项，其中已完工未结算8项。两类清单分别反映总体项目结构和工程推进情况。
尽量前移研究介入时点
现有合作项目较多在设备厂家和主要方案基本确定后介入，方案调整空间有限。新的研究工作要尽量前移，支持客户开发及前期投资判断；既有项目则提供成本、交付及设备表现数据，检验研究建议并修正后续方案。
AI辅助与专业复核
AI辅助应用用于政策和设备资料整理、台账检查、异常数据识别及报告初稿编写。涉及价格预测、设备安全和投资判断的结论由专业人员复核，记录使用前后的工时、差错和实际效果，将成熟做法纳入研究及设计交付。
第四章 设计院 ›4.2 现有基础与能力提升本节 3/3
围绕研究任务配置人员与协作
设计院牵头，四地按任务协作
设计院牵头研究，山西、南通、广东、上海按业务任务明确协作人员。围绕运维分析、市场交易、储能运行和碳管理，补强研究带头能力，带动设计及技经骨干参与，将研究成果用于项目判断和经营实践。
岗位、骨干与年度配置
2027年上半年明确研究岗位及职责，争取确定一名具有电力市场和技术经济分析经验的研究带头人，按任务配置一至两名研究或数据分析人员。电气和技经骨干参与售电及储能课题，补强能效分析能力；各协作单位落实对应人员。2028年培养能够独立完成样本分析的内部骨干，2029—2030年根据实际项目需求逐步补充碳管理人才。人员补充与公司内部盘点、培养优先及按需外聘机制衔接，评价重点是项目判断、测算验证和业务应用能力。
研究人员要参与实际交易，理解报价、长协签约及策略验证，不等待成熟样本出现后才开始学习。暂不具备独立研发条件的工作，通过外部或集团内部合作补足资源。
第四章 设计院 ›4.3 与山西和南通开展运维及能源管理研究本节 1/3
从资料可持续取得的EMC样本起步
三方职责与成果应用
依托山西能源托管及EMC项目，设计院承担方案比较和投资收益测算，南通提供运维经验、设备表现和现场测试支持，山西业务团队落实合同、客户授权及现场数据，形成用于现有项目优化及后续开发的研究成果。
两个持续取得资料的样本
逐项核实项目实际承接、履约及资料条件，整理服务范围、能源账单、设备清单、运行时间、服务要求和既有改造安排。选取两个能够持续取得资料的项目深入研究，分别侧重能源结构和多建筑设备管理；其余项目进行资料分析和方案筛选。已履约项目结合实测验证，尚不具备现场条件的项目先开展方案比较。
第四章 设计院 ›4.3 与山西和南通开展运维及能源管理研究本节 2/3
同等服务要求下比较能源与设备方案
供能结构与使用要求
以满足同等供暖、制冷、照明及正常使用要求为前提，分析电、气、热的用量和费用结构，比较现有供能与优化方案。整理季节性用量和费用，建立供暖、制冷及日常用电需求，结合具备条件的光伏、蓄热和蓄冷方案，提出供能组合、能源采购及运行安排。
设备路线比较
设备路线比较涵盖市政供热、燃气锅炉、空气源热泵及既有空调系统，核算低温效率、供水温度、电力容量、维护条件和全周期费用，形成保留、运行优化或设备调整方案，明确投资上限和实施条件。
节能措施
与效果重叠
节能措施围绕空调分区分时控制、泵变频及水力平衡、照明控制、管道保温、计量完善和节水等展开。按设备现状和合同责任测算单项投入、节能效果及组合总收益，识别措施之间的效果重叠，优先采用投入适当、能够验证且满足合同要求的方案。
第四章 设计院 ›4.3 与山西和南通开展运维及能源管理研究本节 3/3
用运行数据和经营结余验证收益
修正基准，核实节能效果
南通会同山西项目服务团队落实现场调查、运行记录及效果验证，设计院结合气温、使用时间和服务要求比较优化前后的差异。按月整理电、水、燃气及供暖费用，记录气温、使用人数、建筑面积、服务时间和室内温度，并收集设备用量和运行资料，修正比较基准，核实节能效果。
设备适用性
比较热泵、空调、循环水泵等设备的耗电、工况、故障及维护费用，判断设备适用性，更新设备选型、运行参数以及后续成本收益假设。
经营结余
与全周期收益
经营结果以实际托管收入、能源支付、维护人员成本、合同调整及扣款核对预测。年度经营结余按合同收入扣除能源水费、维护和人员管理费用核算，再结合改造投资、设备更换、税费和融资安排评价全周期收益与资金占用，确定下一步优化及资金安排。
2027年形成初步方案并开展具备条件的现场验证，2028年结合完整供暖、供冷周期复核，2029—2030年将已验证的方法用于其他能源托管项目。
第四章 设计院 ›4.4 与广东开展发电及用电协同研究本节 1/4
围绕广东具体客户开展发用电联合研究
投资、建设与经营系统方案
发挥设计院对接发电项目、广东对接用电客户的优势，共同研究怎样建设、如何购售电、设备怎样运行以及长期收益如何形成，为双方客户提供贯穿投资、设计、建设和经营的系统方案，带动设计、EPC、售电及能源托管。
负责人和首批客户
双方各明确一名负责人，梳理发电项目和售电客户，比较发电出力、用电时段、电量及交易需求。首批从广东已有售电客户中选择一家具备调节需求、数据条件和合作意愿的客户，逐步开展负荷及储能研究。
双方资料与合作条件
设计院收集发电预测、建设条件、技术方案、设备报价及运维费用；广东整理市场电价、交易规则、结算办法及客户授权的购电合同、电费账单和分时用电资料。对交易条件适合的双方研究中长期购售电合作，对单个用户也可先提供购电和负荷优化方案。
第四章 设计院 ›4.4 与广东开展发电及用电协同研究本节 2/4
把储能政策研究落实到可调资源
各地规则与配置条件
在自2025年开展的全国机制电价政策梳理基础上，继续研究各地储能政策、市场规则和运行策略，重点分析电价差、调频及容量电费等收益的适用条件。围绕现有项目及重点开发区域，结合接入位置、交易资格和运行方式比较配置，明确主要收益来源及公司适合参与的环节。
广东场景
与用户侧测算
广东独立储能现货交易及南方区域调频相关机制，为储能研究提供具体场景，研究中应落实项目适用条件和收益兑现路径。用户侧储能则结合实际购电合同和分时用电情况，判断充放电安排能否降低客户电费。各地政策研究持续更新，并用于技术方案和投资判断。
虚拟电厂专业分工
虚拟电厂通过平台管理分散的可调负荷、分布式电源和储能，把设备运行与电力交易结合。广东负责客户、市场规则和交易结算，设计院负责可调能力评估、储能方案及运行策略，共同研究将客户调节能力转化为市场资源的路径。
取得客户近一年分时用电曲线、零售合同、电费账单及设备生产资料，现场确认可调整设备、调节幅度、持续时间和恢复运行影响。先核算已有负荷可调能力，再比较是否配置储能以及新增能力和收益。
第四章 设计院 ›4.4 与广东开展发电及用电协同研究本节 3/4
按负荷特点比较储能配置与运行策略
负荷特点配置研究运行策略
短时尖峰或需量偏高
按需削减的最大功率确定储能功率，按尖峰持续时间和可用放电量比较容量
在尖峰及需量约束时段放电，低负荷时段补电，保留响应电量
较长时段稳定高负荷
结合连续可调时段比较2小时、4小时等方案，校核变压器容量、场地和投资
按购电合同、预测价格及生产计划安排充放电，在响应时段兑现调节能力
制冷、供热等可移时负荷或光伏自用需求
比较电池储能、蓄冷蓄热与设备运行调整，研究光伏出力和用电匹配
在舒适度与工艺条件允许范围内提前制冷制热，协调光伏和电池运行，减少无效充放电
配置逐项校核调节功率、持续时间、充放电效率、可用电量、备用需求和设备衰减。运行策略结合零售结算与市场指令调整，同时测算电费节约、响应收入及客户、投资方和运营方的收益分配。
第四章 设计院 ›4.4 与广东开展发电及用电协同研究本节 4/4
按主体、授权与测试条件推进需求响应
2027年 · 首个需求响应场景
2027年以需求响应为首个应用场景，对一家客户开展用电调查，明确设备调整范围、能够减少的电网取电及持续时间，形成储能配置、充放电策略、技术方案和模拟运行成果，与客户明确授权范围、控制权限、投资责任及收益分配。
明确运营主体
与职责
公司统筹确定虚拟电厂运营主体，优先评估广东承担运营的条件，落实人员、技术平台和系统安全。广东负责客户对接、规则核实及申报协调，设计院负责资源评估、储能配置、运行策略、计量和控制方案。
2028年
测试与结算
2028年完成运营主体注册、系统接入等准备，满足客户授权及调节规模要求后，由运营主体通过广东电力交易平台提交能力测试认定申请，配合电力负荷管理中心验证调节功率、持续时间和执行准确性。通过认定并符合相关条件后参与需求响应，以实际结算核实收益。
2029—2030年依据首批运行与收益结果扩大客户及可调资源，优化负荷预测、充放电策略和交易安排，将经验用于后续客户方案及工程设计。
第四章 设计院 ›4.5 与上海探索碳相关服务本节 1/2
将工程计量与数据延伸到碳服务
从绿电直连客户需求起步
以具备客户需求和实施条件的绿电直连厂区为重点，利用设计院在电源、线路、储能和计量设计方面的基础，与上海协同开展碳核算、碳足迹、履约和交易相关服务，延伸客户长期碳管理。
把计量、数据和溯源纳入设计
前期核实绿色用电、出口产品和碳市场履约需求，将核算需要的计量、数据采集及绿电溯源纳入设计。投运后整理发用电、储能、绿证归属核销及交易结算资料，为排放核算、产品碳足迹及适用的欧盟碳边境调节机制申报提供数据支持。
对具体减排项目，先核实CCER方法学及登记要求，再评估可申请减排量、开发成本和预期收益，研究碳资产开发及交易服务。
第四章 设计院 ›4.5 与上海探索碳相关服务本节 2/2
明确碳服务分工、合规边界与收费试点
专业分工与主体边界
设计院负责能源系统分析、计量方案与数据核实，上海负责客户需求、核算方法、市场规则及专业服务资源。研究绿电消费的排放核算和间接排放扣减条件，为纳入碳市场的企业提供配额余缺分析、履约安排和授权范围内的交易支持。绿电消费核算与配额清缴分别核实，交易和清缴由符合要求的主体办理；需要独立核查或认证的事项，由符合要求的专业机构承担。
2027—2030年 · 从准备到收费试点
2027—2028年梳理客户需求、规则及专业资源；2029年选择一个具备条件的绿电直连项目，形成从工程数据到碳服务的完整方案；2030年结合合同开展服务试点，明确咨询、核算支持、履约管理和碳资产开发等收费方式，逐步形成持续收入。
第四章 设计院 ›4.6 年度行动与成果应用本节 1/2
2027—2028年完成样本研究与运行验证
时间重点工作协作及成果
2027年上半年
梳理山西EMC资料、履约与数据条件；建立广东发用电客户及资源清单；开展各地储能政策对照；明确研究岗位
形成资料清单、客户筛选条件、重点省份政策清单及协作安排；上海同步梳理需求和专业资源
2027年下半年
选两个EMC样本深入研究；广东一家客户完成协同、负荷、储能及模拟运行研究，准备认定资料
形成运维优化建议、首个负荷储能方案及储能政策收益成果，落实研究带头人与骨干参与
2028年
复核完整运行周期；完善广东运营主体、授权、接入和规模条件，开展测试及结算验证
形成可复用分析、测算和结算复核方法，取得具备条件的认定及运行结果，培养独立分析骨干
第四章 设计院 ›4.6 年度行动与成果应用本节 2/2
把已验证方法用于项目与经营判断
时间重点工作协作及成果
2029年
向有需求的华东项目应用已验证方法，扩大广东可调资源，启动绿电直连碳服务研究
形成客户核实的绿色用能及碳服务方案，明确专业支持与收费，根据项目需要补充人员
2030年
推广成熟技术服务，支持虚拟电厂运营及碳服务试点，完善梯队、政策更新和协作
形成行业方案、实际应用清单及经营贡献评价，持续支撑开发和转型
研究成果回到投资和经营判断
设计院的研究需要用于具体的投资和经营判断，包括项目是否值得投资、建设方案是否经济、设备是否适用以及预期收益能否实现。经过实际项目检验的方法，再纳入设计、设备选型和成本测算标准。
第五章全过程商务
全过程商务
与利润兑现
从报价和合同条件开始，
持续跟踪交付、结算与订单利润。
05
第五章 商务 ›5.1 商务中心的职责定位本节 1/1
商务管理持续跟踪订单利润
从接单跟踪到利润复核
商务中心目前承担市场拓展、投标、合约、采购及供应链管理等工作。“十五五”期间，要加强对全公司项目的商务管理，从接单时的报价和合同条件，持续跟踪到交付、结算、利润复核和资料归档，并根据工程、运维、售电等业务分别制定管理办法。
报价与合同采购与实施结算与归档订单利润复盘
商务管理应持续跟踪订单利润，查清报价、采购、实施和结算之间的差额及原因。工作前移到业务方案和产品设计，执行中控制成本、合同及变更，交付后完成结算、资料归档与利润复盘，既支撑工程基本盘，也适应运维托管、售电、储能等新业务。
政策和市场分析要与真实客户、订单和项目相结合。商务分析人员和一线项目人员共同复核案例，检查测算是否符合实际、流程是否便于执行，以及结算结果与原判断有何差异。
第五章 商务 ›5.2 主要商务职能本节 1/4
把报价依据落实到执行成本
投标与报价管理。 统筹投标报价编制、工程量清单组价和成本测算，在市场竞争力与合理利润之间形成有依据的报价方案。结合技术方案、设备及分包价格、客户条件和项目风险进行测算，为项目承接提供商务判断。
投标报价与财务资金测算、工程实施判断及风控准入相衔接。将历史项目实际成本和结算结果反馈到新项目报价，减少依赖个人经验和未经验证的成本假设。
全过程成本管控。 建立投标成本与责任成本双测算及集中评审机制。投标阶段判断项目竞争条件与预期利润，项目实施阶段将成本要求落实到采购、分包和执行过程，持续监督偏差并预警。
归集执行成本和价格信息，形成可复用数据库，支持前端开发、投标及招采。成本管理贯穿项目过程，既看签约时的预期，也看采购后和执行中的变化，为财务利润预测和纠偏提供依据。
实际成本与结算结果
反馈新项目报价
反馈新项目报价
第五章 商务 ›5.2 主要商务职能本节 2/4
商务策划贯通客户合同与分供合同
整体商务策划。 主导项目全过程商务策划，前置识别风险点和亏损点，明确相应应对方式。将客户合同、采购分包、实施条件、变更索赔和结算安排整体考虑，减少不同环节相互脱节。
通过项目实践迭代标准化商务策划模板，保留经项目检验有效的做法，供各区域和项目团队使用。
合约与分供方管理。 实现业主合同与分供合同谈判、评审、交底及执行的全生命周期管理。将分供方价格管控和过程结算审核前置，衔接工程交付要求、资金安排和风险责任，使合同之间的范围、时间与责任相互匹配。
总部集采、供应商准入及年度评价由商务与工程部门配合开展。商务重点形成价格、合同条件及结算规则，工程团队反馈履约、质量和安全表现，共同支持供应链选择与调整。
客户合同 · 采购分包 · 实施条件
范围、时间与责任相互匹配
范围、时间与责任相互匹配
第五章 商务 ›5.2 主要商务职能本节 3/4
及时把现场变化转为结算依据
预结算与签证索赔。 统筹对业主的预结算及审计对接，主导重大签证和索赔，将现场零散诉求转化为规范确认文件。通过及时确认工程变化和相应价款，减少实施损失及后期争议。
共同签认、合同程序与证据留存
签证管理突出及时性、合规性和留痕性：及时组织相关方共同签认，避免事后补签；按合同约定流程和期限上报，防范逾期失权；对未及时确认事项书面催办并保存记录，形成完整举证基础。
第五章 商务 ›5.2 主要商务职能本节 4/4
推动疑难结算与回款落实
结算攻坚与风险化解。 针对疑难结算项目，运用“结算十项工具”及分层处理方式，协同法务、财务解决结算障碍。围绕合同依据、过程签证、验收资料、审计及争议等实际问题，推动结算确认与回款落实。
把历史问题转为管理改进
对历史项目处理过程进行复盘，将反复出现的问题转化为前期合同、过程管理和资料归档的改进要求，使结算攻坚同时减少后续同类风险。
第五章 商务 ›5.3 商务标准与基础资料本节 1/1
用项目资料形成可复用商务标准
商务标准化以已有项目资料和争议处理经验为基础，重点完善数据库、合同模板、签证程序和共享台账。
商务数据库
建立商务数据库，归集历史和在建项目报价、采购及执行成本，为开发、投标和招采提供依据，并以实际执行结果更新成本判断。
合同模板
合同模板根据历史诉讼及争议修订，形成争议条款负面清单，联合法务将有效防范安排纳入合同模板，减少重复沟通和流转耗时，提高合同质量。
现场签证
现场签证由商务提前介入，按照共同签认、合同程序及证据留存要求组织执行，确保项目实施信息能够转化为结算依据。
共享台账
信息共享台账覆盖前期投标、履约、结算和归档，使人员缺位时工作能够连续衔接，减少因信息不完整造成的业务中断和重复工作。
第五章 商务 ›5.4 新业态的商务管理要求本节 1/2
在产品方案阶段明确商务条件
产品方案阶段即有商务参与
新业态的产品方案阶段即应有商务参与。围绕利润分配、成本变化联动及合作退出原则，与客户及合作方形成明确认识，并将其落实为签约条件。商务人员能力与实际订单匹配，围绕落地业务配置服务能力，支持新业务转化。
业务类型结算及合作方式商务重点
EPC工程
按节点结算
报价、比价、签证和结算归口，落实既有全过程流程
能源运维与托管
年度服务费与分成相结合，形成长期合作
明确调差条件、服务范围、责任及退出条件
第五章 商务 ›5.4 新业态的商务管理要求本节 2/2
按业务特点核对结算与收益依据
业务类型结算及合作方式商务重点
售电与电力交易
按月结算
套餐定价、用户信用及实际结算条件
储能与虚拟电厂
代理运营及收益分成
分成计算依据、成本与投入责任，控制大额垫资
算力设施能源服务与绿电直供相关服务
围绕客户节约费用研究分成
明确节约效果计量、比较基准及对账方法
上述商务逻辑应落实到具体项目和服务内容，与技术测算、财务模型和风控条件一致。已有合同约定的责任边界与成本传导，应反映在测算和结算中，避免重复承担风险或重复计算收益。
第五章 商务 ›5.5 总部与区域的执行分工本节 1/1
总部统一标准，区域落实执行
核心流程与标准统一发布
商务体系面向全国业务，由南京总部统一发布核心流程和标准，各分公司、子公司及区域中心在权限内结合属地情况调整执行，并接受总部监督。
总部：方法、资料与口径区域：执行与业务反馈项目验证后修订规则
以项目验证规则
总部统一关键方法、资料和评价口径，区域落实客户沟通、现场实施及具体业务反馈。规则在项目中验证，问题及时反馈总部修订，形成标准统一、执行贴近业务的工作方式。
第五章 商务 ›5.6 阶段安排本节 1/1
逐步形成支撑全国业务的商务能力
2026—2027
2026—2027年检查并补齐既有流程，完成商务数据库、合同及策划模板和资料共享建设，重点解决报价、成本、合同、签证、结算与回款之间的断点。
2028—2029
2028—2029年结合运维托管、售电和储能项目，完善相应的报价、合同、成本和结算办法，并在执行中调整。
2030
到2030年，商务中心能够统一提供成本数据、合同及供应商资源，支持各区域开展不同类型业务。报价和比价使用一致口径，合同完成专业评审，现场签证及时确认，结算与回款持续跟踪，减少对个人经验的依赖。
第六章财务前端参与
财务前端参与
与经营纠偏
把收益、资金与成本判断放到经营过程中，
发现偏差并推动调整。
06
第六章 财务 ›6.1 财务参与经营决策本节 1/1
让财务判断贯穿经营过程
财务同步参与经营环节
财务管理由事后核算向经营决策及执行过程延伸。在商机获取、投标报价、合同签订、采购分包、过程履约、结算回款、资产运营和退出变现等环节同步引入财务分析和约束，明确各环节所需数据、分析结果和处理措施。
判断收益、能力与执行偏差
财务要回答项目能否承接、承接后怎样达到预期利润、执行中何时出现偏差以及如何纠正。项目收益需要覆盖管理等相关成本，不能只看表面毛利；经营规模应以业务及能力能够形成的实际收益为基础，不能以现有固定支出机械倒推营收要求。
价值、现金与数据三条主线
全链条管理贯穿价值、现金和数据三条主线。价值线以资本回报率ROIC高于资本成本WACC作为业务准入和资源配置的评价标尺，推动资源向能够创造回报的业务集中。现金线将垫资、回款和进项发票作为重要约束，改善账面利润与现金流不同步的问题。数据线依托业财税一体化数据能力，使业务发生前有测算、执行中有监控、结束后有复盘。
第六章 财务 ›6.2 各类业务的财务管理本节 1/5
工程财务从投标跟踪到质保回款
输变配电工程。 围绕投标报价、合同签订、采购分包、施工管理、竣工结算和质保回款建立财务参与机制。
投标、合同与采购
投标前进行成本测算并执行毛利率红线，低于红线不投。合同评审落实付款节点、垫资上限及违约条件，结合业主资金和回款安排判断现金承受能力。采购环节结合比价和进项发票及时获取，压降增值税进项缺口。
施工、结算与质保回款
施工过程推行概算、预算、核算、决算“四算”管理，动态观察毛利率和现金流偏差。竣工阶段加快结算确权，质保金明确专人清收。通过全过程参与推动毛利率改善、应收周转加快及经营现金流转正。
第六章 财务 ›6.2 各类业务的财务管理本节 2/5
核对新能源项目的全生命周期经济性
新能源工程及资产相关业务。 围绕资源获取、可研立项、融资建设、并网发电、运营交易和资产退出开展财务分析。
立项、融资与建设
立项前进行度电成本LCOE和内部收益率IRR测算，以ROIC高于WACC判断投资与资源配置的经济性。融资端结合项目研究资本金、项目贷款和绿色债券等安排，控制杠杆及资金成本。建设期控制工程造价和并网节奏，缩短资金占用周期。
运营收益与资产退出
运营期核算度电成本与收益，研究符合条件的绿证、碳资产及现货交易收益入账；退出端开展资产估值及证券化相关安排，推动资本价值兑现。工程承包与投资运营分别落实对应财务责任，将全生命周期经济性与公司实际参与环节相衔接，提升项目回报和经常性收益质量。
第六章 财务 ›6.2 各类业务的财务管理本节 3/5
售电收益与信用、结算及风险相匹配
售电业务。 围绕获客签约、电量代理及交易、结算开票、偏差考核和客户留存开展财务管理。
信用、价差与资金节奏
建立客户信用与保证金管理，加强坏账防范；以价差测算和套期保值等风险管理思路控制交易风险，明确风险敞口和止损线。资金收付及开票节奏与业务结算匹配，重点控制高周转业务中的资金占用和偏差成本。
客户价值与实际保留风险
客户画像与续约率用于理解客户价值，为综合能源业务积累客户和数据。收益测算要反映合同已传导成本及公司实际保留的风险，稳定价差收益，降低偏差考核损失。
第六章 财务 ›6.2 各类业务的财务管理本节 4/5
以全周期成本核对托管服务贡献
能源托管与综合能源服务。 围绕用能诊断、方案设计、投资建设、托管运营、节能分成和续约扩展，建立全周期财务评价。
签约判断与分期投入
签约前以全生命周期总拥有成本TCO和合同能源管理EMC收益分成模型作为判断依据，明确收入、能源费用、设备改造、维护、人力和资金占用。投资采用小步投入、分期建设，控制资本占用。
运营贡献与持续收入
运营阶段核算人力、维修和能耗等成本，确保对应分成与服务收益扣除运营成本后能够形成正向贡献。以经常性收益ARR及续约率衡量业务质量，提高持续收入占比，将一次性工程关系转化为稳定现金来源。
第六章 财务 ›6.2 各类业务的财务管理本节 5/5
新业务先验证单项目经济性
新兴业务。 围绕矿山电动化、算力设施能源服务、虚拟电厂等方向，贯通机会孵化、标杆项目、模式验证和规模复制。
验证经济性与分期投入
以单项目收入、成本及现金构成的单元经济模型先行验证，经济性不成立不复制。采用里程碑分期投入，设定止损和退出机制，利用经济增加值EVA等评价资本占用效率，建立创新业务专项风险准备金，将试点可能造成的损失控制在可承受范围内。
共同评估投入产出及最坏情景
财务与商业模式、技术及风控团队共同评估投入产出和最坏情景，在损失可承受的前提下推进试点，使新业务逐步形成利润。
第六章 财务 ›6.3 财务控制节点与纠偏本节 1/2
在四个控制节点识别并处理偏差
准入与测算关。 立项前完成投资及经营测算，落实资本回报、毛利率红线和垫资上限等条件。投标前结合实际技术方案、价格、工期及回款判断项目经济性，使承接决定有数据依据。
合同与资金关。 合同评审及资金计划前置，明确付款节点、票据义务和回款保障。中标启动时将报价阶段的测算与合同及实施安排对齐，识别条件变化，形成后续管理依据。
过程与成本关。 采购结束后的内部结算及项目执行阶段，持续核对责任成本、采购成本和预期利润。以“四算”和业财税数据观察毛利、现金流及进项缺口，发现偏差及时与商务、工程等部门分析原因并推动纠偏，避免等到最终报表才解释损失。
交付与退出关。 加快结算确权及应收清收，落实投后评价与责任追溯。工程项目核对实际成本、利润和回款，运营及投资类业务核对持续收益、资金占用和退出结果，将经验反馈至后续准入测算。
第六章 财务 ›6.3 财务控制节点与纠偏本节 2/2
把财务纠偏落实到具体业务动作
随项目推进持续更新测算
财务根据项目进展更新测算并提出处理意见。投标时判断预计收益与资金需求；中标后检查合同条件及实施安排对原测算的影响；采购后核对成本变化及内部结算；执行中识别进度、变更、支付和开票对利润及现金的影响；交付后推动结算、质保金及应收回收。
各专业提供依据，财务跟踪调整效果
商务提供合同、价格及结算依据，工程提供进度、实物量和执行成本，技术提供方案及收益假设，财务形成对经营结果的预测和偏差判断，风控对重大风险及责任边界提供支持。纠偏应落实到具体业务动作，财务持续跟踪其对利润和现金的实际影响。
总部服务和人力成本按统一统计及分摊规则进入经营分析，使项目评价能够反映完整投入。财务同时支持服务共享计量，避免项目、区域和总部之间成本遗漏或重复归集。
第六章 财务 ›6.4 财务目标及改善路径本节 1/2
以经营改善实现利润、回报与现金目标
指标主要改善措施2027年目标2030年目标
净利润
全链条毛利管理、费用压降和新业务贡献
1500万元
2000万元以上
净资产收益率ROE
资本回报准入、资产周转及杠杆优化
6%
10%以上
经营性现金流
以收定支、应收周转及垫资约束
转正并覆盖投资
稳定净流入
2027 → 2030
规划目标
净利润 · 资本回报 · 经营性现金流
第六章 财务 ›6.4 财务目标及改善路径本节 2/2
把负债、毛利与应收改善落实到经营动作
指标主要改善措施2027年目标2030年目标
资产负债率
收缩垫资、权益融资及留存积累
不高于83%
不高于80%
综合毛利率
投标红线、成本管理和业务结构优化
8%
12%
应收账款周转天数
确权加速、清收考核及信用管理
压缩20%
压缩30%
上述指标通过项目和业务结构改善实现。提高利润依靠接单质量、成本控制及持续服务贡献；提高资本回报依靠资本占用效率和实际收益；改善现金依靠合同付款、结算确权及回款落实，形成指标与具体经营动作的对应关系。
第六章 财务 ›6.5 业财融合的组织与数据保障本节 1/1
用组织与数据支持持续经营纠偏
财务作为业务伙伴
财务从后台核算走向业务伙伴，深入项目、市场和运营一线，把ROIC、EVA、现金流及经常性收益等评价融入各区域和业务板块的经营管理及责任要求。
测算与业务执行成本、税票与资金经营结果与复盘
围绕管理需要衔接业财税数据
业财税一体化数据中台将测算、业务执行、成本、税票、资金和经营结果衔接起来，固化分析、预警和复盘方法。建设围绕已有管理需要展开，使数据能够支持具体判断和纠偏。
财务应持续核对项目及服务合同的利润和回款，将实际结果与年度目标比较，并根据偏差提出经营调整意见。
第七章战略风控
战略风控
与风险预算
守住持续经营底线，
在可承受的风险预算内推进业务与资产发展。
07
第七章 风控 ›7.1 风控职责与目标本节 1/2
风控前移，支撑业务选择与资产形成
风险、法律合规与内部控制统一
风控围绕公司从工程一次性收益向能源资产管理、运营和持续服务延伸的方向，统一风险管理、法律合规与内部控制，确保业务与资产能够满足“可确权、可计量、可交易、可融资”的要求，经得起交易对手、监管机构和金融机构检验。
可确权可计量可交易可融资
前移到交易和资产形成阶段
风控从诉讼应对和合同审查前移到交易结构、招投标、合同谈判及资产形成阶段，由事后处理转为事前识别、事中控制和全程支持。既判断合法合规，也检查授权、流程和执行，将外部风险防范与内部过程控制结合。
风控的核心任务是明确什么业务可以做、主要风险在哪里、现有团队能否承接、收益是否能够兑现以及损失能否承受。判断市场机会时，同时判断公司专业能力和资源条件，使风险管理成为业务选择及战略实施的依据。
第七章 风控 ›7.1 风控职责与目标本节 2/2
按业务成熟度形成风控能力
到2030年形成主动防控与专业服务能力
到2030年，实现从被动应对向主动防控、从单一法律审查向法律内控风险一体化、从成本中心向价值中心的转变。将能够形成客户价值的合规及风控经验沉淀为专业产品，探索对外服务。
确权、经营约束与合规服务
确权方面，推动资产权属清晰、合同完备，识别并处理争议和瑕疵，形成完整权属依据。风险方面，以资产负债率、经营现金流、应收账款等指标约束经营，防止风险危及持续经营。合规服务方面，将绿证、碳交易和电力交易等专业经验逐步标准化，形成可以对外提供的服务能力。
按业务成熟度区分传统工程基本盘、电力交易及用户侧服务增长业务、资产运营与相关数智化能力建设，以及尚在试点的新业务。风险管理坚持守住生存底线、控制业务过程、在预算内允许创新，避免用同一种风险偏好处理全部业务。
第七章 风控 ›7.2 三道防线与触发措施本节 1/3
生命线：触及即暂停扩张
触发情形与应急评估
生命线：触及即暂停扩张。 生命线对应持续经营底线。资产负债率超出合理区间、明显偏离同行稳健水平，经营现金流持续为负且无改善趋势，或者出现重大诉讼、或有负债、核心资产保全查封等可能危及持续经营的情形，应及时启动应急评估。
停止投入、冻结立项并报告
触及生存底线时停止新增投入，优先保障持续经营；对现金流持续恶化等情形暂停新增重资产投资。风控中心对相应事项叫停新增重资产投入、冻结新项目立项，并直接向总经理办公会报告，不因业务扩张诉求而放松底线。
第七章 风控 ›7.2 三道防线与触发措施本节 2/3
警戒线：触及即专项整改
警戒线：触及即专项整改。 警戒线关注经营健康状况，主要包括四类风险：
应收类：一年以上应收账款账龄占比上升、合同资产减值明显增加。
负债类：有息负债扩大、资产负债率接近生命线。
履约类：重大项目逾期交付、重大合同违约，以及工程质量或安全事故。
合规类：监管处罚、重大涉诉案件、招投标或国资监管程序瑕疵。
专项复盘、整改与升级治理
触发警戒线后开展专项复盘，限期形成整改方案并纳入绩效评价。同一风险点连续两次触发，升级为公司层面的专项治理，防止问题累积。
第七章 风控 ›7.2 三道防线与触发措施本节 3/3
机会线：限定投入并设置验证节点
5%单个新业务投入上限 · 净资产
2—3个同期试点数量上限
为新业务预留可承受的试错空间
机会线：限定新业务试错规模。 机会线为新业务预留可承受的试错空间。单个新业务投入不超过净资产的5%，同期试点项目不超过2—3个，每个试点设置明确验证节点、退出条件和止损线。
立项前完成能力匹配、权属与退出安排、最坏损失是否处于预算内三项评估，未通过不得立项。对不满足条件的方向先补齐条件，避免以新业务名义突破承受能力。
第七章 风控 ›7.3 风险预算与新业务投入本节 1/1
以风险预算统筹业务投入
风险预算采用公司总盘子和业务分额度管理。公司层面设定年度可承受损失总额，再根据业务特点分配风险额度。超过额度的事项报总经理办公会审批，业务单元不得自行突破。
业务板块风险偏好主要控制要求
传统工程
低风险
权属清晰、付款有保障、履约担保齐备，主动放弃高风险低质量项目
电力交易
中低风险
管理偏差考核、对冲敞口和信用风险，落实交易对手准入及保证金制度
资产运营
中低风险
聚焦可确权、可计量的托管资产，控制自持重资产比例和融资杠杆
孵化类新业务
较高收益要求、严格限制额度
执行净资产5%单项投入上限、同期2—3个试点及节点验证，验证后扩大
新业务统一围绕风险预算、投入上限、试点数量、验证节点和止损条件组织。商业计划说明预期收益，财务测算投入与现金，技术验证实施能力，风控核对权属、责任及最坏损失，形成能做、能投多少、何时继续或退出的完整判断。
第七章 风控 ›7.4 资产全生命周期风控本节 1/2
从立项到建设形成权属与计量依据
阶段风控及内控重点对应要求
立项与招投标
招标文件合规、资格审查、围标串标防范、立项审批及预算控制
可确权
投资与签约
交易结构、决策与授权、尽调留痕、关联交易审查、担保安排
可确权、可交易
建设施工
合同变更签证、索赔质保、进度付款、成本控制、验收结算
可计量
第七章 风控 ›7.4 资产全生命周期风控本节 2/2
为运营、交易与融资保留完整依据
阶段风控及内控重点对应要求
并网运营
运维合同及责任、数据计量、收入确认、成本归集、资产台账
可计量、可融资
交易与退出
转让回购及退出条款、估值定价程序、信息披露、证券化安排
可交易、可融资
授权、岗位分离与记录留存
各阶段执行授权审批、岗位分离和记录留存要求，保留权属确认、数据计量、交易及融资所需资料。工程资料、运营数据和结算依据共同服务于资产价值判断，避免到交易或融资时才补齐前期管理缺口。
第七章 风控 ›7.5 审慎进入与动态调整本节 1/1
以试点结果和经营变化校准风险安排
小规模试点，验证后放大
新兴业务坚持小规模试点、验证后放大。立项评估既看市场机会，也看团队能力、权属、退出及最坏损失，三项条件有一项不满足即缓行。
滚动三年
逐年校准
建立滚动三年、逐年校准机制，根据市场变化修订风险指标。出现重大政策调整、市场环境变化、股权结构变动或重大经营亏损时，启动策略重估，判断原有收益假设、风险额度和实施方式是否仍然成立。
股权投融资与退出结构
股权投融资事项落实公司治理、关联交易和国有资产监管要求，确保股权变动程序完备、过程可追溯。涉及融资和退出的结构设计应与资产权属、经营数据及公司承受能力匹配。
第七章 风控 ›7.6 组织、人才与工具保障本节 1/1
让责任接口、专业能力与数据共同支撑风控
前置参与，明确业务责任接口
风控前置参与建管、资管、产发等相关业务决策环节，建立业务板块风控联络机制，明确各板块对应责任接口，促进风险信息及时传递。
复合专业能力
通过内部培养与必要外部补充，形成兼具能源、交易、金融及内控知识的复合能力。专业判断与项目实践结合，为转型期新模式和复杂业务提供支撑。
监测预警、整改与制度修订
建设风控数字化能力，对指标持续监测和预警，使三道防线及风险预算能够通过实际数据运行。将风险要求、内控流程及授权机制纳入制度和年度绩效管理，跟踪风险报告和整改结果，并将反复出现的问题纳入制度修订。
第八章服务共享
服务共享
与人力资源保障
统一服务与成本口径，盘活现有人员，
为项目和区域经营提供保障。
08
第八章 服务人资 ›8.1 服务共享的范围与分工本节 1/1
统一服务标准，明确总部与区域分工
需求、执行、结算与归档统一管理
目前各区域的服务安排较为分散，执行标准不一致，需求、费用和处理进度也缺少完整记录。服务共享建设要将需求发起、执行、结算和归档统一管理，在保证质量的前提下减少重复投入，并根据费用和服务效果调整工作安排。
2027年
制度与服务目标
完善会务接待、差旅食宿出行、资产管理等制度，2027年完成全套制度修订、实施与宣贯，组织各项服务按制度执行，以全年重大接待任务零差错为目标，将成熟做法推广到各区域。
总部统筹，区域属地化落实
通过线上线下调研摸清各区域制度、接待标准和协同问题，形成问题清单。建立统一的服务管理框架，明确公司基础标准和工作底线，实行总部统筹、区域属地化管理。总部运营中心集中承接跨区域、标准化和高频次服务，区域人员负责现场及属地事务，及时处理一线需求。
第八章 服务人资 ›8.2 对外营销服务与内部支持本节 1/2
对外服务贯穿客户洽谈与履约
服务前移到客户与项目
对外服务前移到客户洽谈、项目跟进和商务对接，并延伸至落地交付。通过专业、标准化的配套支持提升客户体验，服务项目签约及履约。
统一归集需求，明确全过程依据
围绕客户到访、洽谈、签约和履约建立连续流程。需求发起时，统一归集到共享服务端口，记录项目背景、服务对象、时限及接待标准，经相关领导审批后作为全过程跟踪依据，减少口头派单、信息遗漏和共享不及时。
统筹执行，结算后留存复盘
执行阶段统筹对外联络、行程方案、车辆、用餐住宿、物料及场地安排。结束后完成费用结算和总结复盘，将服务过程、投入和结果留存，为同类任务和客户后续服务提供依据。
第八章 服务人资 ›8.2 对外营销服务与内部支持本节 2/2
让业务部门便捷获得内部支持
减少业务人员的非业务事务负担
对内服务面向业务及职能部门提供配套支持，重点减少业务人员处理非业务事务的时间，解决对接繁琐、协作效率低和资源浪费问题。
明确受理与交付，持续改善服务
共享体系明确服务范围、受理方式和交付要求，总部发挥标准与资源协同作用，区域负责属地落实，使业务部门能够便捷获取必要保障。服务评价同时关注完成质量、响应和成本，据此改进受理和交付安排。
第八章 服务人资 ›8.3 服务成本计量与使用本节 1/3
按三级分工确定服务成本归属
总部、区域与项目部
明确三级服务分工。 总部负责标准、平台、成本核算和质量评价；区域承担本地会务接待、就近办公保障及客户拜访现场支持；项目部承担开竣工接待、项目会议、办公场所租赁与运维、车辆调度等项目保障。
对外营销、对内职能与基础服务
分类确定成本归集。 对外营销服务，包括客户接待、商务宴请、展厅会议室使用、车辆保障及投标支持，计入对应客户或项目开发投入。对内职能服务，包括会议、文印、办公用品、固定资产、差旅和车辆等，计量到使用部门。区域和项目基础服务，包括物业、水电、网络、办公场地、会议及车辆，直接归集到相应区域或项目。
第八章 服务人资 ›8.3 服务成本计量与使用本节 2/3
服务发起即记录对象、费用与归集路径
发起时明确成本路径
每项服务同时标注服务对象、费用明细及归集路径，分别对应项目成本、区域费用或总部部门管理费用。临时性服务按一事一议处理。
按项目落地结果归集前期投入
项目成功落地后，前期服务和对接成本归集至对应项目；未落地项目的服务投入归集至对应区域运营成本，反映市场开拓的实际投入。相关管理计量与财务部门统一统计及分摊规则，使成本能够追溯、经营结果能够比较。
第八章 服务人资 ›8.3 服务成本计量与使用本节 3/3
用结算记录和成本数据改善服务
系统字段与结算记录
服务结算与系统记录。 在现有办公系统中设置服务对象、费用和归集路径等字段。线上流程完成后，根据接待、会议、公车、用餐及住宿等费用自动统计，保留费用明细和审批记录，减少重复填报，并在流程中检查费用是否符合规定。
分层看板与商机投入
建立服务成本看板，按层级展示本期及累计结算额、占项目间接费及区域管理费比例，支持月度、季度、年度追溯。在客户关系或营销系统中，将接待服务成本作为客户和商机投入，与中标结果关联，观察不同客户及区域单位服务投入对应的中标额。
费用效率与归属争议
将计量结果用于改善。 部门及区域关注后台服务成本占产值比的年度变化，与自身往期比较，识别重复和低效投入。同时关注区域结算单争议率，推动需求及成本归属在发起时明确。
竣工全成本复盘
项目竣工结算时，将后台服务成本作为项目间接费纳入全成本复盘，分析哪些投入必要、哪些能够优化。服务成本数据既用于费用控制，也用于调整服务方式和资源配置。
第八章 服务人资 ›8.4 人力成本统计与绩效管理本节 1/2
人力成本、绩效与人员配置使用同一口径
先理清清单、成本与规则
人力资源围绕服务共享建设，先理清服务清单、成本和考核规则，再通过绩效引导、现有人员盘活及必要外部补充支撑执行。
与业务、财务统一统计范围
与业务、财务共同区分总部共享输出和区域属地承接，明确对外客户服务与对内部门支撑的不同场景。统一薪酬、社保、培训、服务相关差旅等人力成本统计范围，约定分摊方法。
项目、区域与内部支撑分别核算
直接服务项目的人力成本按实际投入归属项目；总部下沉区域的共享服务按服务量分摊到区域；内部部门支撑按统一规则核算。成本、绩效和人员配置据此使用同一套统计数据，减少因口径不同造成的评价偏差。
第八章 服务人资 ›8.4 人力成本统计与绩效管理本节 2/2
按服务职责评价岗位与团队
总部与区域
负责人
对总部和区域负责人，将项目人力成本管理、内外部服务满意度及标准化推进纳入考核，与团队整体奖金分配衔接，推动管理层同时关注服务结果和资源效率。
对外客户与
内部支撑岗位
对外客户服务岗位重点评价项目交付质量、客户满意度、人力投入控制和响应速度，绩效与对应项目经营结果适当关联。内部支撑岗位重点评价内部满意度、交付时效和标准化输出，并配置少量与被支撑部门业务结果相关的指标，使内部服务贴近实际需求。
总部共享
运营岗位
总部共享运营岗位重点评价服务覆盖、流程优化、区域支撑满意度和整体成本控制，突出共享服务的提效作用。
结果与
人员发展
考核结果与人员发展衔接，持续表现优秀者进入核心培养范围，长期不达标者结合岗位适配情况转岗或调整，使绩效评价成为人员配置和成长依据。
第八章 服务人资 ›8.5 人员盘点、培养与招聘本节 1/2
通过盘点、培养与适岗调整盘活人员
盘点产出、能力与共享适配
开展覆盖服务类岗位的全面盘点，从实际工作产出、专业能力及问题解决和跨部门协作能力、对共享模式的适配程度三个方面评价。共享适配包括标准化意识、跨区域支撑意愿和成长潜力。
核心人员
表现突出、能力适配的核心人员优先进入总部共享团队，承担标准输出、重点项目支持和区域带教，在薪酬、晋升和项目参与方面给予倾斜，留住核心人员。
培养与轮岗
合格在岗且具备成长空间的人员作为留存培养主体。其中潜力较好的通过总部跟岗、导师带教和专项培训向共享团队培养；属地服务人员重点强化区域执行与现场响应，承接总部标准。建立区域人员到总部学习、总部人员赴区域驻点的双向轮岗，促进能力传递。
适岗调整与储备
对长期绩效靠后、能力不匹配人员，优先协调至适配岗位，确实无法转岗的按规定逐步调整，将编制和成本空间用于核心人才保留及必要补缺。建立动态人才储备池，每季度结合绩效和能力更新，保持配置灵活性。
第八章 服务人资 ›8.5 人员盘点、培养与招聘本节 2/2
内部培养优先，外聘用于实际能力缺口
内部培养优先，外聘补缺
坚持内部能够培养的优先内部培养，外部招聘用于现有人才不能覆盖的需求，控制人力成本。优先补充共享服务体系、流程优化和数字化建设等缺少经验的专业岗位；重点区域大客户服务和高端解决方案岗位；新业务对应且内部没有储备的服务岗位。
先排查内部人才，再外聘与结对
外聘前先完成内部人才排查，确认没有适配人员后启动。外聘人员入职后安排内部人员结对带教，帮助熟悉业务和组织，同时吸收其行业经验，改进内部流程和培养体系。
设计、交易、运维及其他板块提出的能力需求，与现有盘点及培养安排衔接。具体人员配置服从实际任务和能力缺口，避免重复建设和脱离业务的扩充。
第八章 服务人资 ›8.6 试点和推广安排本节 1/1
先试跑验证，再推广并持续复盘
一至两个月
试点准备
第一步用一至两个月完成试点准备，明确服务清单、成本规则、考核方案及盘点标准，组建首批共享核心团队，选择一至两个成熟区域、二至三个核心项目试跑，验证成本分摊及考核核算全流程，根据结果调整规则。
三至六个月
区域推广
第二步用三至六个月推广到各区域和项目，完成全员盘点及分层配置，按需要启动外部招聘，优化线上填报和统计工具，提高执行效率。
常态运行
每季度复盘
第三步转入常态运行，持续跟踪成本、人效和满意度，每季度复盘，根据业务变化调整规则和资源配置，使共享服务成为降低管理负担、支持业务经营的稳定能力。
第九章 · 结语实施安排
实施安排
与经营评价
从客户与项目出发安排投入，
以执行结果检验收益、能力和风险。
09
第九章 结语 ›9.1 项目组织与部门配合本节 1/1
把战略任务落实到客户、项目和责任部门
以现有客户和工程交付积累为基础
各项战略任务需要落实到客户、项目和责任部门。工程业务在改善利润和回款的同时，积累后续服务所需的客户、设备和交付资料；新业务优先利用这些基础开展运维、交易和能源管理。服务范围扩大后，由各专业部门根据实际工作量和能力缺口配置人员、安排投入。
各专业共同完成项目判断与执行
在具体项目中，业务团队落实客户需求和项目条件，设计院分析全生命周期收益及技术路径，商务组织报价、合同和成本策划，财务判断投入、资金及利润，风控检查权属、责任和可承受损失。进入实施后，建管及工程团队保障交付，运营交易团队验证持续收益，各专业以执行数据修正原有判断。
各部门在完成本职工作的同时，要为后续环节提供可用资料。前期测算和合同条件应交代给实施团队，工程成本和设备资料应提供给运营团队，实际运行和结算结果应反馈给设计、商务及财务。项目复盘据此查清差异及原因，改进下一项目的测算和执行安排。
第九章 结语 ›9.2 区域商业计划本节 1/1
以区域商业计划落实经营与协作任务
各区域细化三至五年商业计划
总部明确业务方向、专业分工和资源要求后，各区域依据客户、项目和团队基础细化三至五年商业计划。南通、山西、广东、上海、北京分别落实相应经营及协作任务，需要总部或其他区域提供的支持也应在计划中说明。
南通山西广东上海北京
说明业务、能力、投入产出与协作支持
区域计划应说明业务来源、实施能力、投入产出、首批项目和阶段目标。总部提供技术、商务、财务和风控支持，减少区域重复建设；区域及时反馈执行中的问题，作为总部修订标准和安排资源的依据。
第九章 结语 ›9.3 年度安排本节 1/1
按业务成熟度推进，并据实调整年度安排
2026—2027
基础与落实
2026年围绕经营基本盘和管理基础，明确功能分工，推进项目、采购、资金及协同规则。2027年将工程提质、商务标准、财务前端参与、技术研究、共享服务和新业务样板落实到实际项目与管理节点。
2028—2030
验证与扩大
2028年结合完整经营周期检查试点收益，将已经证明有效的技术方案、服务内容和管理方法整理为标准。2029—2030年，根据实际利润、现金流、履约能力及风险状况扩大持续服务和受托运营，为下一周期积累客户与经营经验。
按成熟度推进
滚动校准
各项工作按业务成熟度安排进度。工程管理、技术研究、商务建设和服务共享的周期不同，涉及同一项目时，需要协调人员、资料及完成时间。公司通过年度任务书、季度督办和年中评估检查执行情况，每年根据实际结果调整滚动三年安排。
第九章 结语 ›9.4 业务评价与调整本节 1/3
验证收益后扩大，偏离预期及时调整
先在已有项目验证运营与交易业绩
新业务试点需要检查技术效果、客户付费意愿、成本收益、现金收付及最坏情况下的损失。先在已有项目上取得运营和交易业绩，再据此争取外部客户。
查明原因、纠偏并判断继续或退出
实际结果偏离预期时，先查明原因，再调整技术方案、合同安排、资源投入或实施进度；触及风险预算和止损条件的，及时收缩或退出。未达到阶段目标的业务不继续扩大。已经取得稳定收益的项目，应整理其适用条件、成本和实施方法，供后续客户及项目参考。
第九章 结语 ›9.4 业务评价与调整本节 2/3
用经营结果检验规划执行
利润和现金流工程接单质量服务收费与续约设计和运营效果风险承受范围
人员配置与协作改善体现在实际结果
评价“十五五”规划执行情况，既要看利润和现金流，也要看工程接单质量、持续服务的收费及续约情况、设计和运营的实际效果，以及风险是否处于可承受范围。人员配置和部门协作的改善，应体现在成本、响应时间和交付结果中。
第九章 结语 ›9.4 业务评价与调整本节 3/3
立足工程基础，以实际利润和现金检验发展
工程基础与持续服务共同形成经营成果
工程业务仍是这一阶段的经营基础。公司依托现有客户和项目，逐步增加运维、交易和能源运营服务；技术、商务、财务、风控及服务人力工作共同解决实施中的具体问题，使新增业务能够带来实际利润和现金。
无论是继续开展的工程业务，还是拟拓展的新业务，都需要说明盈利依据、团队能力、验证项目及可承受损失。经营计划据此安排投入，执行中核对结果，每年据实调整，逐步完成五年发展任务。
与创造者
共创未来
CREATE OUR FUTURE TOGETHER