已有资源转为持续经营能力
公司经过前期发展，已积累工程设计、输配电及新能源工程实施经验，形成区域客户基础，并开始开展售电及综合能源服务。股东方的装备、资产和资本合作资源，为公司向产业链前后端延伸提供了条件。现阶段的主要任务，是把已有资源和专业能力转化为能够持续创造利润、形成现金流并得到客户认可的经营能力。
2026—2030“十五五”
“十五五”
发展战略规划
以工程为基础
向能源资产管理运营商转型
七章汇报结构 · 按章节进入
从战略方向到经营执行
第一章 · 本章内容发展基础与
发展基础与
战略方向
为什么转、转向哪里、以什么目标检验经营改善。
第一章 发展基础与战略方向›本章导读
发展基础与战略方向
总体定位
公司以工程业务为基础，以资产全生命周期收益管理能力为核心，推动由综合能源服务商向能源资产管理运营商转型，成为产业客户的长期能源运营伙伴。
为什么转转向哪里如何创造价值目标与边界
第一章 发展基础与战略方向›第一节 经营基础与能力短板本节 1/3
经营基础：规模、利润与现金需要同步改善
2025年营业收入13.78亿元
2025年净利润约911万元
经营现金流连续两年为负
资产负债率接近85%
现有材料反映，2025年公司营业收入达到13.78亿元，净利润约911万元，经营现金流连续两年为负，资产负债率接近85%。经营规模与利润、现金流之间的矛盾，表明单纯扩大工程收入已不足以支撑高质量发展。项目选择、资金占用、交付成本、管理效率和后续经营能力，需要在同一战略框架下调整。
轻资产转型首先改善经营质量
公司目前的经营负担，主要体现在合同责任与现金流压力较大，部分业务投入产出偏低，人员能力与业务需求不完全匹配，以及跨部门、跨区域协调成本较高。轻资产转型应首先解决上述问题，提高可控业务的经营质量，减少低效投入和责任失衡，不能仅以资产持有数量或人员规模衡量转型成效。
第一章 发展基础与战略方向›第一节 经营基础与能力短板本节 2/3
已有能力：专业基础与项目清单分别分析
专业基础与资格
110kV、220kV一次、二次、线路、土建
公司具备输变电、光伏、风电、储能及综合能源项目经验，设计院具有一次、二次、线路、土建等配套能力，可承担110kV、220kV相关工程设计。设计院材料列示高级工程师5人、中级12人、助理8人，注册电气工程师3人、一级造价工程师2人、注册咨询工程师2人、一级建造师3人、二级建造师8人。职称和执业资格分别反映专业基础，不叠加作为人员总数。
项目结构与推进状态
121项设计院2026年度项目清单
21项另列工程类清单
设计院2026年度项目清单记录121项，其中进行中41项、跟进中21项、已完成21项、暂停32项、取消6项；按业务类型分，综合能源36项、光伏28项、变电18项、风电18项、储能10项、线路6项、其他5项。工程类清单另列21项，其中已完工未结算8项。两类清单分别用于分析总体项目结构和工程推进情况，不合并计算项目总量。
第一章 发展基础与战略方向›第一节 经营基础与能力短板本节 3/3
主要短板：从项目资源积累走向可复制的经营能力
现有项目是后续技术研究、经营复盘和客户服务延伸的重要基础，但仍存在以下短板。
自主开发
前后端衔接
技术介入
分析与验证
标准与梯队
共享成本与考核
一是订单来源较依赖区域资源和股东方项目，项目获取尚未充分转化为稳定的自主开发能力。二是能力主要集中于建设施工环节，前端投资判断、全生命周期筹划和后端运营的衔接不足。三是部分设计项目介入时设备厂家和主要方案已基本确定，技术优化空间有限。四是交易、市场研究、运行数据分析和长期收益验证能力需要补强。五是专业经验较多保留在个人和单个项目中，标准化交付、内部人才梯队及稳定外部合作队伍仍需建设。六是后台服务和共享资源的成本归属、业务贡献及考核关系不够清晰。
第一章 发展基础与战略方向›第二节 战略任务与转型逻辑本节 1/3
四类战略问题：以已有项目形成样本，再按结果决定扩大
“十五五”期间，公司需要同时回答四类问题：选择哪些自身能够控制并获得合理回报的业务；如何将工程交付延伸为长期资产经营；总部专业能力与区域经营怎样分工协同；如何通过财务、商务、风控及服务人资共同保障目标实现。
近期具体行动三年路径展开远期滚动校准
规划实施遵循近期具体行动、三年路径展开、远期滚动校准的原则。每项业务既要说明发展方向，也要说明现有基础、投入条件、执行方法、验证节点和风险边界。先从现有项目和客户中形成样本，再依据实际经营结果决定是否扩大。
第一章 发展基础与战略方向›第二节 战略任务与转型逻辑本节 2/3
转型路径：受托运营优先，以已有客户延伸长期服务
资本方资产运行与收益
企业客户用能成本、可靠性与绿色需求
这一转型方向强调经营能力的升级：一端帮助资本方改善新能源资产运行和收益，另一端帮助企业客户管理用能成本、保障供能可靠性并满足绿色用能需求。通过设计、建设、运维、交易和能源管理协同，逐步提高持续服务收入和运营增益收入的比重。
投入与责任边界
资产管理运营不以扩大自持资产规模为前提。初期以受托运营和已有项目延伸为主要路径，审慎承担重资产投资和收益保底责任。对有条件参与投资、改造或收益安排的业务，应先验证项目经济性、公司承载能力及最坏情景，再决定投入和责任边界。
EPC与运营衔接
EPC仍是实现客户接入、技术实施和工程利润的重要载体。公司在承接工程时同步考虑后续运维、能源管理和电力交易条件，形成EPC与运营衔接的业务路径；先将现有、已开发和历史工程客户相关项目服务好，再向外部资产托管拓展。
第一章 发展基础与战略方向›第二节 战略任务与转型逻辑本节 3/3
价值创造：以项目经济性为起点，用实际结果验证长期价值
投资人的资产收益与现金来源支撑合同履行
公司各类业务收益均以项目和客户的经济性为基础。即使公司只参与设计、施工或采购，也应判断投资人的资产收益和现金来源是否能够支撑合同履行。项目源头缺少可持续收益，工程毛利和回款预期就可能无法实现。
技术：收益反推方案建设：形成可交付资产运营：改善净收益
技术端应从所在市场、接入节点、发电出力、客户负荷及运行要求出发，分析全生命周期收益，再反推可承受投资和工程方案。建设端应把设计意图转化为可交付、可运行、可移交的资产。运营端应通过设备管理、技术改造、预测、交易及结算管理改善净收益。商务、财务和风控贯穿上述过程，保障合同、成本、现金及责任安排一致。
公司的长期价值是为客户提高经营结果的可预期程度。这种能力必须通过实际项目验证，并落实到明确的服务边界、计量方法和责任条件，不能以未经验证的收益承诺代替专业能力。
第一章 发展基础与战略方向›第三节 业务结构与经营目标本节 1/3
业务与收益结构：分层发展，按实际业务归集收入和成本
业务层次发展重点对公司经营的作用
传统工程基本盘
输变配电及风光储工程，优选客户和项目，提高交付与回款质量
稳住工程利润和现金流，提供客户、项目及技术基础
持续服务增长业务
运维、售电、用户综合能源服务和能源托管
延长客户关系，增加经常性收入和可持续现金流
资产运营转型业务
新能源资产受托运营、技改与交易协同、资产价值维护
从一次性交付延伸至长期净收益管理，形成运营能力和市场口碑
条件性孵化方向
虚拟电厂、矿山电动化与补能、算力设施能源服务、具备条件的碳服务
在风险预算内开展样本验证，成熟后形成新的利润来源
各层次存在业务衔接，不机械切割。同一项目可以由工程进入，再延伸运维、交易或托管；相关收入和成本仍需按合同及实际业务分别归集，避免重复统计收益。
收入结构逐步形成工程利润、持续服务费和运营增益分成。资产代运营以基础服务费与增益分成为可采用的方式；其他业务根据服务内容、计量条件和客户需求确定收费安排，不以单一合同结构覆盖所有场景。
第一章 发展基础与战略方向›第三节 业务结构与经营目标本节 2/3
经营目标：财务目标牵引业务结构与经营质量改善
以财务目标牵引业务结构和经营质量改善，将利润、现金、资本回报和负债约束落实到项目与区域经营。
| 指标 | 2027年目标 | 2030年目标 | 主要实现路径 |
|---|---|---|---|
| 净利润 | 1500万元 | 2000万元以上 | 全链条毛利管控、费用压降、新业务贡献 |
| 净资产收益率ROE | 6% | 10%以上 | 资本回报约束、资产周转改善和杠杆优化 |
| 经营性现金流 | 转正并覆盖投资 | 稳定净流入 | 以收定支、应收清收、垫资控制 |
| 资产负债率 | 不高于83% | 不高于80% | 收缩低效垫资、权益融资和利润留存 |
| 综合毛利率 | 8% | 12% | 项目准入、成本管控、业务结构升级 |
| 应收账款周转天数 | 压缩20% | 压缩30% | 加速确权、清收考核和客户信用管理 |
应收账款周转天数的压缩比例沿用财务材料，比较基期在年度财务分解中明确，不另行推定。规划未列明的年度数值不作线性插补，年度经营指标通过经营计划分解。
第一章 发展基础与战略方向›第三节 业务结构与经营目标本节 3/3
能力建设落到经营结果，下一步从工程基本盘展开
能力建设应体现为实际结果
能力建设围绕以下结果展开：工程项目选择和交付更加可控；设计院形成市场、技术与收益联合分析能力；区域形成可收费、可续约的服务样本；商务、财务和风控能够在前端识别问题并在过程中纠偏；服务成本能够归属到项目、区域及部门；人员配置与实际工作产出、岗位能力和业务需求相匹配。
下一章：工程提质与持续经营
工程业务仍是当前经营基本盘。公司必须先把已有能力能够承接的项目做好，把应当实现的利润和现金收回来，再利用工程形成的客户关系、技术资料和资产接触机会，发展运维、交易及资产运营。新业务的成长应建立在传统业务基础之上，形成可以验证、可以收费、可以续约的服务。
第二章 · 本章内容工程基本盘与
工程基本盘与
持续经营
从工程经营改善出发，延伸运维与长期能源服务。
第二章 工程基本盘与持续经营›本章导读
工程基本盘与持续经营
02 工程基本盘与持续经营
从工程客户关系
延伸到长期经营
EPC仍是实现客户接入、技术实施和工程利润的重要载体。公司在承接工程时同步考虑后续运维、能源管理和电力交易条件，形成EPC与运营衔接的业务路径；先将现有、已开发和历史工程客户相关项目服务好，再向外部资产托管拓展。
01 工程经营改善选择 · 筹划 · 交付 · 运维与回款
02 持续能源服务受托运营 · 售电 · 托管 · 新场景
03 验证后复制收费 · 净收益 · 续约 · 交付 · 风险
第二章 工程基本盘与持续经营›第一节 工程提质与运维延伸本节 1/6
项目取舍：同时判断现金、毛利和履约能力
现金流项目毛利履约能力
优选有保障、可控制、可延伸的项目
传统工程以现金流和项目毛利为重点，优先承接技术优势明确、业主付款有保障、履约条件清楚、能够延伸长期服务的项目。对低毛利、高垫资、违约责任较重及公司控制力不足的订单，严格测算和分级决策，主动收敛高风险低质量业务。
投标测算
收益能否覆盖实际投入
投标前评估业主资信、资金来源、付款条件、项目经济性和竞争格局。项目测算不仅计算直接工程利润，还应考虑资金占用、管理支出、服务支持及其他相关成本，判断预期收益能否覆盖实际投入。对测算即出现亏损或不能覆盖相应成本的业务，应明确其承接依据，不以扩大营收或维持现有支出作为当然理由。
书面评估
项目与合作单位，双重考察
项目本身＋合作单位
建立客户分级档案，将资源向付款条件较好、履约记录良好和具有持续合作空间的业主倾斜。合作项目实行项目本身与合作单位双重考察：项目端核实手续、经济性和付款保障，合作方端核实历史业绩、资金实力、管理团队和履约能力，形成书面评估后进入决策程序。
第二章 工程基本盘与持续经营›第一节 工程提质与运维延伸本节 2/6
跨阶段筹划：共同关注项目最终经营结果
跨阶段筹划共同关注项目最终经营结果
01资源筛选
收益测算
收益测算
02方案与
融资条件
融资条件
03资金使用
建设成本
建设成本
04运维
退出
退出
项目筹划从资源筛选和收益测算开始，贯通方案、融资条件、资金使用、建设成本、运维及退出。各专业在承担自身职责的同时，应共同关注项目最终经营结果，避免开发、建设和运营各管一段。
设计院：把投资、建设、运营条件纳入分析
设计院发挥方案和技术统筹作用，将投资、建设、运营的条件纳入系统分析。对于开发型项目，建设阶段同步考虑后续收购、转让和融资尽调要求；运维阶段以系统效率和交易协同维护资产价值。
专业协同：总体筹划不替代经营责任
技术统筹、建设管理和商务财务管理分别承担专业职责，不因总体筹划而替代项目实际经营责任。跨阶段事项通过现有业务单元与总部专业部门协同解决。
第二章 工程基本盘与持续经营›第一节 工程提质与运维延伸本节 3/6
实施标准：从投标到移交，提前考虑资产要求
标准作业范围01投标02启动03实施04竣工验收05归档
牵头与归口：关键动作、成果和交接条件
由建管部门牵头，形成覆盖投标、启动、实施、竣工验收及归档的项目标准化作业要求，明确关键动作、成果和交接条件。技术中心统一归口方案与设计，各业务单元保留需求对接、基础资料收集及客户沟通能力；按项目核算设计工作成果和贡献。
收购方要求前置
对开发型业务，建管中心联合技术中心收集潜在收购方的技术要求与偏好，形成主要设备选择、设计深度、施工工艺和验收移交标准，减少建成后因标准不匹配影响转让和资产价值的情况。
过程管理与可控性
建管和安质部门重点管理进度、质量、安全及重大偏差，推动问题在执行过程中解决。标准化应优先落在公司具备控制能力、能够发挥技术和管理优势的业务上，避免以复杂且不可控的外部条件替代自身能力建设。
第二章 工程基本盘与持续经营›第一节 工程提质与运维延伸本节 4/6
采购与合作队伍：统一口径，沉淀外部能力
候选资源→综合考察→合格名录
施工供应商通过项目推荐及其他渠道形成候选资源，由总部组织资质信誉、履约、管理、资金承载及安全记录等综合考察。重点发展能够稳定合作、承担相应责任的队伍，建立合格供应商名录和动态评价机制。
履约评价招标邀请 ／ 业务份额 ／ 准入退出
供应商评价覆盖进度、质量、安全、配合度和结算等表现，结果用于后续招标邀请、业务份额和准入退出。通过年度评级和项目复盘，逐步沉淀外部合作能力，减少项目结束后合作资源随之流失的情况。
年度评级与项目复盘，沉淀稳定的外部合作能力
第二章 工程基本盘与持续经营›第一节 工程提质与运维延伸本节 5/6
分类实施：责任分包不等于整体风险消除
分类实施
先判断整体可行性
再研究承接安排
优质项目付款有保障 · 公司能够有效管理
需审查安排的项目适度垫资 · 合同责任较复杂
对于付款有保障、公司能够有效管理的优质项目，实施精细化管理，贯穿设计、采购和施工环节获取应有利润。对于需要适度垫资或合同责任较复杂的项目，在审查整体可行性的基础上，研究专业分包及资金、责任安排。
分包之后仍须管理总合同
现场履约责任转移条款 ≠ 整体风险消除
现场履约责任转移条款 ≠ 整体风险消除
分包不能替代公司对总合同和现场履约的管理。对依赖业主指定分包、资金支付和人员管理缺乏有效约束的项目，应重点判断受控性；不得仅因分包合同存在责任转移条款，就认定公司整体风险已经消除。
第二章 工程基本盘与持续经营›第一节 工程提质与运维延伸本节 6/6
运维延伸：从一次交付走向年度服务与续约
01
→设计
运行效率 · 维护成本
02
→建设
设备 · 验收 · 维护资料
03
运维
运行数据 · 交易 · 能源管理
运行数据反馈设计、采购及后续项目
设计阶段考虑运行效率和维护成本，建设阶段形成可使用的设备、验收和维护资料，交付后将运维数据反馈至设计、采购及后续项目。具备条件时将运维与交易、节能及能源管理衔接，使服务从保障设备运行进一步延伸至保障经营质量。
同步推进
存量确权、结算与回款
加快已完工未结算项目的确权、结算及回款，分类处理历史争议和资金沉淀问题，为新业务释放资金和管理精力。工程业务的转型首先应体现为存量问题减少、项目质量提高和经营现金改善。
第二章 工程基本盘与持续经营›第二节 持续服务与资产运营本节 1/6
从已有工程客户出发，再向外部受托运营拓展
已有工程客户现有、已开发及历史客户
→持续服务关系运维、能源管理、电力交易
→外部受托运营依靠实际业绩与口碑拓展
总体定位明确的业务路径
EPC仍是实现客户接入、技术实施和工程利润的重要载体。公司在承接工程时同步考虑后续运维、能源管理和电力交易条件，形成EPC与运营衔接的业务路径；先将现有、已开发和历史工程客户相关项目服务好，再向外部资产托管拓展。
受托运营必须具备的起步条件
资产代运营从股东方资源和历史工程客户中选择具备条件的项目，结合设备诊断、技术改造、发电预测、交易及结算管理改善经营表现。先做好公司已接触、能够取得必要数据和实施条件的资产，再依靠实际业绩和口碑拓展外部业务。
第二章 工程基本盘与持续经营›第二节 持续服务与资产运营本节 2/6
受托运营：改善净收益，并明确增益归因
先从具备条件的资产做起
资产代运营从股东方资源和历史工程客户中选择具备条件的项目，结合设备诊断、技术改造、发电预测、交易及结算管理改善经营表现。先做好公司已接触、能够取得必要数据和实施条件的资产，再依靠实际业绩和口碑拓展外部业务。
经营评价的核心
净收益扣除相关成本
天气影响电价影响运营改进
事先明确比较基准与成本范围
运营评价以扣除相关成本后的净收益为核心，不能只用电量、交易价格或单项收入证明整体增益。基础服务费与运营增益分成相结合时，应提前明确比较基准、成本范围及天气、电价和运营改进各自的影响，确保改善结果可计量、客户可核对。
责任边界
改善资产表现
同时约束收益承诺
对低效资产，研究通过技改、运维和交易提升收益，再结合客户及资金方需求提供后续资产管理支持。收益承诺应以已验证能力和风险承受范围为基础，测算最坏情况及其现金影响，不以无边界保底获取订单。
已验证能力风险承受范围最坏情况与现金影响
第二章 工程基本盘与持续经营›第二节 持续服务与资产运营本节 3/6
售电：以用能服务连接客户，逐期验证协同收益
售电连接客户
客户负荷曲线
与生产安排
与生产安排
购电优化节能储能需求响应
售电承担连接用户、获取长期服务机会的作用。围绕客户负荷曲线和生产安排，组合购电优化、节能、储能及需求响应服务，形成能够改善客户整体用能成本的方案，降低对单一服务费和价格竞争的依赖。
协同收益：按市场、合同与分时曲线测算
发电侧资产和零售用户的协同，应依据所在市场规则、合同条件及分时曲线测算。双方都有电量并不代表风险自然对冲；采购成本已通过合同传导的部分，应与剩余偏差、曲线和信用风险分别分析，避免重复承担风险。
逐笔参与→逐期复盘→调整规模与报价
交易能力建设坚持逐笔参与、逐期复盘。通过年度、月度及实际运行结果验证策略，结合市场规则变化调整规模和报价。历史数据用于分析时，应判断其对应规则与现行业务条件是否一致，不将过往价差模式直接作为未来收益保证。
第二章 工程基本盘与持续经营›第二节 持续服务与资产运营本节 4/6
能源托管：按完整经营结果评价收益与续约
托管收入－ 能源及水费、维护、人员管理等费用
年度经营结果再结合改造、设备更换、税费与融资，评价全周期收益和资金占用年度经营结果按托管收入扣除能源及水费、维护、人员管理等费用核算，再结合改造投资、设备更换、税费及融资安排评价全周期收益和资金占用。经营评价同时关注客户服务质量、节能效果、净收益及续约条件。
江苏 · 制造业园区与既有客户山西 · 现有托管与综合能源资源
江苏可依托制造业园区和既有客户形成配电运维、节能、绿电与储能的一体化服务；山西结合现有能源托管及综合能源资源开展验证。具体项目以已有承接、客户授权和可持续数据条件为基础，不以规划方向代替实际业务落地。
第二章 工程基本盘与持续经营›第二节 持续服务与资产运营本节 5/6
算力设施：公司聚焦能源服务，伙伴承担专业环节
公司聚焦能源服务供配电建设 · 能源设施运维 · 购电优化
与专业伙伴协作服务器投资及算力销售由相应伙伴承担
01 服务入口
算力相关业务以设施能源服务为入口，围绕可靠供电、合理电费、高效制冷和绿电供应，发挥公司输配电、工程和售电能力。联合算力运营商及制冷等专业伙伴，从供配电建设、能源设施运维和购电优化做起，逐步形成长期服务关系。
02 计量与责任
服务器投资和算力销售由相应专业伙伴承担，公司重点管理自身能源服务范围、成本和经营收益。客户节省额作为收费或分成基础时，应明确计量和对账条件，避免把所有综合节约均归因于单项服务。
03 验证后再扩大
算电协同先做小范围验证，优先解决电费、制冷能耗和可靠性问题，再研究允许延迟的计算任务与用能时段匹配。任务迁移应同时考虑带宽、设备利用率和客户交付要求，扩大投入取决于客户实际节约和公司能够形成的持续收入。
第二章 工程基本盘与持续经营›第二节 持续服务与资产运营本节 6/6
新场景：先明确可承担环节，不同时全面投入
先明确可承担环节与验证规模
结合山西相关资源，关注矿山电动化、补能及能源托管的协同机会。尚未形成落地条件的业务，先明确客户需求、公司可承担环节、投入产出和验证规模，不预设项目已经取得或收益已经兑现。
其他方向分别判断
概念相关
不等于同时全面投入
01储能
02虚拟电厂
03绿电直连
04碳服务
储能、虚拟电厂、绿电直连及碳服务按照技术条件、客户需求和市场准入分步推进。各场景既可成为工程和服务延伸，也可能形成独立运营机会，应分别判断经济性与责任，不因概念相关而同时全面投入。
技术条件 · 客户需求 · 市场准入
分别判断经济性与责任
分别判断经济性与责任
第二章 工程基本盘与持续经营›第三节 业务验证与能力衔接本节 1/2
最小可验证业务：先回答经营问题，再扩大覆盖
具体业务单元
形成简要商业计划
由新业态商业筹划牵头工作串联各专业，围绕具体业务单元形成简要商业计划。计划说明目标客户、服务内容、投入产出、实施条件、最坏情况及验证结果，明确工程、运维和运营是否一并承接。
用实际经营结果回答五个问题
01能否实际收费
02净收益是否成立
03客户是否愿意续约
04团队能否稳定交付
05风险能否承受
验证应回答业务能否实际收费、净收益是否成立、客户是否愿意续约、团队能否稳定交付以及风险能否承受。先形成少数可复盘样本，再将已验证的方法转为服务标准并扩大覆盖。未通过验证的，不因已有投入而继续无条件扩张。
第二章 工程基本盘与持续经营›第三节 业务验证与能力衔接本节 2/2
本章的结果要求，衔接下一章技术能力
本部分经营要求改善工程经营
改善工程经营
验证持续服务
支撑能力升级
先改善存量、质量和现金
加快已完工未结算项目的确权、结算及回款，分类处理历史争议和资金沉淀问题，为新业务释放资金和管理精力。工程业务的转型首先应体现为存量问题减少、项目质量提高和经营现金改善。
再把已验证方法转为服务标准
验证应回答业务能否实际收费、净收益是否成立、客户是否愿意续约、团队能否稳定交付以及风险能否承受。先形成少数可复盘样本，再将已验证的方法转为服务标准并扩大覆盖。未通过验证的，不因已有投入而继续无条件扩张。
下一章：技术判断与设计院能力
设计院以工程设计和EPC为基础，加强市场研究、技术经济及长期运行分析，将资产运营收益纳入前期可研、方案设计和成本控制。技术能力建设应能够回答项目为什么值得实施、怎样建设更合适、运行后收益如何实现。
第三章 · 本章内容技术能力与
技术能力与
区域协同
把技术判断、收益分析与区域承接落实到实际项目。
第三章 技术能力与区域协同›本章导读
技术能力与区域协同
03把技术判断转为收益分析
把技术判断转为收益分析
把区域资源转为经营能力
设计院以工程设计和EPC为基础，加强市场研究、技术经济及长期运行分析，将资产运营收益纳入前期可研、方案设计和成本控制。技术能力建设应能够回答项目为什么值得实施、怎样建设更合适、运行后收益如何实现。
公司从总部层面明确业务形态和功能需求，再结合区域资源、现有团队及项目条件落实承接。区域不重复配置全套专业能力，总部专业平台也不脱离实际经营需求独立扩张。
第三章 技术能力与区域协同›第一节 技术研究与收益分析本节 1/3
设计院转型：由施工图交付延伸至系统收益分析
为什么值得实施怎样建设更合适运行后收益如何实现
前期可研、方案设计和成本控制纳入运营收益
设计院以工程设计和EPC为基础，加强市场研究、技术经济及长期运行分析，将资产运营收益纳入前期可研、方案设计和成本控制。技术能力建设应能够回答项目为什么值得实施、怎样建设更合适、运行后收益如何实现。
市场与接入节点发电出力与客户负荷设备运行与交易需求
依据全生命周期收益，反推投资承受能力与工程方案
重点分析公司已有项目所在省份及节点的市场条件，结合发电出力、客户负荷、设备运行和交易需求确定方案。依据全生命周期收益测算投资承受能力，优化设备路线、配置和工程成本。逐步由施工图交付能力，形成市场判断、方案比较、测算验证和实际应用能力。
第三章 技术能力与区域协同›第一节 技术研究与收益分析本节 2/3
托管与运维研究：先核实项目条件，再形成研究样本
设计院承担方案比较和投资收益测算，南通提供运维经验、设备表现及现场测试支持，山西业务团队落实合同、客户授权和现场资料。先核实项目实际承接、履约和数据条件，再选择两个资料能够持续取得的项目深入研究，分别侧重能源结构和多建筑设备管理，其余项目开展资料分析和方案筛选。
2027初步分析与具备条件的现场验证
2028完整供暖、供冷周期复核
2029—2030成熟方法用于其他有实际需求的项目
2027年形成初步分析和具备条件的现场验证，2028年结合完整供暖、供冷周期复核实际效果，2029—2030年将成熟方法应用于其他有实际需求的能源托管项目。
第三章 技术能力与区域协同›第一节 技术研究与收益分析本节 3/3
四类研究：每项工作都应形成具体决策支持
| 研究方向 | 具体工作 | 应形成的决策支持 |
|---|---|---|
| 能源配比 | 整理电、燃气、市政热力季节用量和费用，结合光伏、蓄热、蓄冷等具备条件的方案比较 | 满足使用需求的供能组合与采购运行安排 |
| 设备路线 | 比较市政供热、燃气锅炉、空气源热泵及既有空调，核算低温效率、供水温度、容量、维护及全周期费用 | 保留、运行优化或设备调整的选择与投入条件 |
| 节能措施 | 分析空调分区分时、泵变频、水力平衡、照明控制、保温、计量和节水，识别效果重叠 | 可实施、可验证的措施清单和组合收益 |
| 实际效果 | 按气温、使用人数、面积、服务时间及室温等修正比较条件 | 真实节能效果、设备表现及经营结余复核 |
第三章 技术能力与区域协同›第二节 重点场景与验证路径本节 1/7
发用电协同：以具体项目检验技术与交易的结合
设计院预测 · 建设条件 · 方案
设备报价 · 运维费用
协作设备报价 · 运维费用
广东子公司规则 · 价格 · 结算
经授权的合同、账单和分时数据
经授权的合同、账单和分时数据
设计院与广东子公司分别明确协作负责人，梳理发电项目和用电客户，比较出力、用电时间、电量及交易需求。设计院负责发电预测、建设条件、方案、设备报价和运维费用，广东负责市场规则、价格、结算及经授权取得的合同、账单和分时数据。
首批客户
已有售电客户中
具备调节需求、数据条件和合作意愿
具备调节需求、数据条件和合作意愿
首批优先从已有售电客户中选择一家具备调节需求、数据条件及合作意愿的客户。对适合协同的发用电双方研究中长期购售电及技术方案，对单个用户也可先提供购电和负荷优化服务。以具体项目检验技术与交易结合的效果，不以跨端资源数量替代协同收益测算。
第三章 技术能力与区域协同›第二节 重点场景与验证路径本节 2/7
储能配置：先辨认收益适用条件，再匹配用能场景
政策、接入、交易资格与运行方式共同约束收益
面向公司各地项目持续整理储能政策、运行条件和收益来源，结合接入位置、交易资格及运行方式，分析价差、调频、容量相关收益的适用条件。收益项应按实际规则核实，不将不同条件下的收益直接累加。
用户侧储能结合实际购电合同和分时用电情况研究。短时尖峰根据削减功率和持续时间确定容量；较长稳定负荷比较2小时、4小时等方案并核查变压器、场地和投资；空调制冷、供热及光伏自用场景比较电池、蓄冷蓄热及设备运行调整。
第三章 技术能力与区域协同›第二节 重点场景与验证路径本节 3/7
储能路线：逐项校核，长时储能以研究和筛选为先
方案与运行策略
方案逐项校核功率、持续时间、效率、可用电量、备用和衰减。运行策略结合生产计划、零售结算、预测价格和响应要求动态调整，测算客户、投资方及运营方的实际收益。
长时储能研究
时长需求与工程条件
成本与收益适配
结合会议提出的长时储能方向，研究全钒液流、压缩空气及重力储能等路线与集团相关资源的协作可能，重点比较时长需求、工程条件、成本与收益适配。该方向以研究和项目筛选为先，不预设原材料未提供的案例、投资额度或投产承诺。
第三章 技术能力与区域协同›第二节 重点场景与验证路径本节 4/7
虚拟电厂：先评估已有负荷，再判断储能新增价值
从客户近一年数据与现场条件开始
以可调负荷和储能为基础，先取得客户近一年分时曲线、合同、账单、设备与生产资料，现场确认可调整设备、调节量、持续时间和恢复影响。先评估已有负荷，再判断是否配置储能及其新增价值。
2027需求响应作为首个应用场景
2027年以需求响应为首个应用场景，完成客户调查、技术方案、储能策略和模拟运行，并明确客户授权、设备控制、投资责任及收益分配。由公司统筹运营主体，优先评估广东子公司承担运营的条件。
第三章 技术能力与区域协同›第二节 重点场景与验证路径本节 5/7
虚拟电厂：技术、准入与收益分别验证
2028条件满足后测试、认定
实际参与及结算复核
实际参与及结算复核
2029—2030根据效果扩大客户与资源
持续改进预测、运行和交易
持续改进预测、运行和交易
2028年在主体、接入、授权及调节规模等条件满足后，按适用规则开展能力测试和认定，验证实际调节功率、持续时间与执行准确性，再通过实际参与和结算复核收益。2029—2030年根据效果扩大客户和可调资源，持续改进预测、运行及交易安排。
广东：客户、规则、交易结算设计院：资源、配置、策略、计量控制
广东侧重客户、规则和交易结算，设计院侧重资源评估、配置、策略及计量控制方案。技术研究、市场准入和商业收益分别验证，不能以技术方案完成替代运营能力形成。
技术研究市场准入商业收益
第三章 技术能力与区域协同›第二节 重点场景与验证路径本节 6/7
绿电直连：把核算与溯源要求前置到系统设计
能源系统设计
延伸至适用的碳服务
延伸至适用的碳服务
以客户需求和实施条件为前提
以具备客户需求和实施条件的绿电直连项目为重点场景，将能源系统设计延伸至碳核算、产品碳足迹、履约支持及符合条件的碳资产服务。
项目前期计量 · 数据采集 · 溯源投运后发用电 · 储能 · 绿证 · 结算
项目前期核实绿色用电、出口产品及履约需求，将后续计量、数据采集和溯源要求纳入设计；投运后整理发用电、储能、绿证归属及核销、交易结算资料，为适用的核算和申报提供依据。
第三章 技术能力与区域协同›第二节 重点场景与验证路径本节 7/7
碳相关服务：分清专业责任与适用条件
设计院能源分析、计量方案、运行数据核实
上海客户需求、方法规则、专业资源
符合要求的专业机构或主体承担需独立核查认证或特定主体实施的工作
设计院负责能源分析、计量方案和运行数据核实，上海侧重客户需求、方法规则及专业资源。绿电消费核算、配额清缴、碳资产开发分别核实适用条件，需要独立核查认证或特定主体实施的，由符合要求的专业机构或主体承担。对具体减排项目，先核实方法学和登记条件，再评估可开发量、成本与收益。
2027—2028准备需求、规则和资源
2029一个具备条件的项目形成完整方案
2030结合实际合同开展试点并明确收费
2027—2028年准备需求、规则和资源，2029年选择一个具备条件的绿电直连项目形成完整服务方案，2030年结合实际合同开展试点，明确咨询、核算支持、履约管理和碳资产开发等服务的收费方式。
第三章 技术能力与区域协同›第三节 研究能力与区域协同本节 1/5
研究能力建设：以项目判断和实际应用评价成果
2027年上半年明确研究职责
明确研究职责
按任务配置能力
1争取配置研究带头人
1至2按任务配置研究或数据分析人员
2027年上半年明确研究职责，围绕电力市场和技术经济分析争取配置一名研究带头人，并按任务配置一至两名研究或数据分析人员，带动电气、技经骨干参与研究。人员来源按公司内部盘点、培养和外部补缺程序落实，不将能力需求直接等同新增编制。
内部盘点 · 培养 · 外部补缺
2028培养可独立完成样本分析的骨干2029至2030按实际需求补充碳管理能力
2028年培养能够独立完成样本分析的骨干，2029—2030年按实际需求补充碳管理能力。评价重点为项目判断、测算验证和业务应用，研究成果应回到实际设计、运营和客户服务，而非只形成报告。
成果回到实际设计、运营和客户服务
第三章 技术能力与区域协同›第三节 研究能力与区域协同本节 2/5
区域功能：南通、山西与广东各有经营侧重点
公司从总部层面明确业务形态和功能需求，再结合区域资源、现有团队及项目条件落实承接。区域不重复配置全套专业能力，总部专业平台也不脱离实际经营需求独立扩张。
南通
发展重点
传统工程现金流、输配电及风光储施工、试验与运维，江苏周边和华东为主要基础
主要经营与能力关注点
项目毛利、现金流、运维收入及区域群站能力
山西
发展重点
承接股东方风光储项目，同时发展综合能源、能源托管及矿山补能场景
主要经营与能力关注点
将关联资源转化为交付和自主开发能力，提高非关联业务比重
广东
发展重点
售电与新能源运营协同、客户负荷、储能及需求响应验证
主要经营与能力关注点
交易实际业绩、净收益、风险和客户续约
第三章 技术能力与区域协同›第三节 研究能力与区域协同本节 3/5
区域与专业平台：围绕需求承接，不重复扩张
上海
发展重点
与设计院探索绿电直连相关碳服务及专业资源协作
主要经营与能力关注点
客户需求、适用规则、服务条件和收费验证
北京服务中心
发展重点
客户及资源对接、信息获取、前期开发支持和属地服务
主要经营与能力关注点
服务质量、资源转化及成本可计量
总部设计院
发展重点
方案设计归口、技术责任、系统分析、项目筹划及技术标准
主要经营与能力关注点
方案质量、收益测算、实际应用及能力沉淀
山西采用传统工程与综合能源双线发展，先承接并交付好股东方项目，再积累自主开发能力，按照传统业务材料提出的方向，推动规划期末非关联收入占比过半。南通稳住工程现金与交付基础，将单站运维逐步发展为群站服务。其他区域围绕已有客户和明确需求择优开展业务，不以扩大机构和固定投入作为发展前提。
第三章 技术能力与区域协同›第三节 研究能力与区域协同本节 4/5
协同接口：总部专业标准与区域经营执行相结合
项目归属与接口
项目归属综合考虑投资主体、专业能力、地域及规模，避免同一客户重复接洽、同类项目采用相互冲突的标准。跨区域和跨专业项目应明确业务承接、方案、实施、交易、服务及结算接口。
总部提供专业支撑
总部统筹战略、财务、商务、集采、法务及人资服务。技术中心对技术成果负责，建管和安质承担建设过程管理，商务贯通合同成本及结算，财务负责测算和资金约束，风控承担法律、内控和风险评估，运营中心组织共享服务与人员支持。
区域承担联系、执行与经营任务
区域承担客户联系、属地执行和相应经营任务，总部提供专业标准、资源及管理支持。集中标准与区域执行相结合，区域在权限范围内适应属地需求，并接受总部相应专业管理。项目组织和权责沿用公司现有授权，不因规划整合而另行增设权力层级。
第三章 技术能力与区域协同›第三节 研究能力与区域协同本节 5/5
从技术与区域承接，衔接全过程经营管控
研究成果回到业务
2028年培养能够独立完成样本分析的骨干，2029—2030年按实际需求补充碳管理能力。评价重点为项目判断、测算验证和业务应用，研究成果应回到实际设计、运营和客户服务，而非只形成报告。
项目组织沿用现有授权
区域承担客户联系、属地执行和相应经营任务，总部提供专业标准、资源及管理支持。集中标准与区域执行相结合，区域在权限范围内适应属地需求，并接受总部相应专业管理。项目组织和权责沿用公司现有授权，不因规划整合而另行增设权力层级。
下一章：全公司商务体系与经营管控
商务中心由流程执行向全过程经营价值管理延伸，贯穿接单、交付、利润验证和资料闭环，覆盖工程及新业态。
第四章 · 本章内容商务财务
商务财务
风控保障
让合同、成本、现金与风险共同支持经营结果。
第四章 商务财务风控保障›本章导读
商务财务风控保障
商务：全过程经营价值管理
商务中心由流程执行向全过程经营价值管理延伸，贯穿接单、交付、利润验证和资料闭环，覆盖工程及新业态。
财务：业务全链条前置
财务从事后核算前移至商机、投标、合同、采购分包、履约、结算、资产运营及退出，在业务决策和执行中同步提供价值、现金及数据判断。
风控：前端识别与全过程控制
风控由事后诉讼与合同审查向前端风险识别、交易条件评估和全过程控制延伸，形成法律、合规和内控协同机制。
第四章 商务财务风控保障›第一节 全公司商务体系本节 1/4
商务中心：六项职能贯穿接单、交付与利润兑现
商务中心由流程执行向全过程经营价值管理延伸，贯穿接单、交付、利润验证和资料闭环，覆盖工程及新业态。
投标与报价管理
工作重点
统筹报价、工程量清单组价和成本测算，兼顾市场竞争与合理利润
全过程成本管控
工作重点
建立投标成本与责任成本双测算、集中评审和过程偏差分析
整体商务策划
工作重点
前置识别风险与亏损点，确定应对路径并完善策划模板
合约与分供方管理
工作重点
贯通业主及分供合同谈判、评审、交底，前置价格与过程结算审核
预结算与签证索赔
工作重点
对接业主预结算和审计，组织重大签证索赔形成有效确认文件
结算攻坚与风险化解
工作重点
分类处理疑难结算，协同财务、法务解决卡点
第四章 商务财务风控保障›第一节 全公司商务体系本节 2/4
商务基础：可比数据、适用合同和全过程留痕
可比较的成本适用的合同有效的证据
报价口径先统一
归集历史及在建项目报价、采购、执行和结算数据，形成可比较的成本信息。比价前统一供货范围、技术参数、数量、服务和价格条件，避免不同口径报价影响采购判断。
争议损失转为模板依据
复盘诉讼、争议和历史损失，形成合同条款负面清单，联合法务完善标准模板。模板体现不同业务的服务、付款和责任条件，不以流程便利替代合同适用性审查。
签证与共享台账保证连续
签证管理坚持及时、合规和留痕。按合同程序组织各方确认，关注时效，保留书面催办与相关记录，减少事后补签和举证不足。项目从投标到归档形成共享台账，保证关键岗位交接后业务连续。
第四章 商务财务风控保障›第一节 全公司商务体系本节 3/4
分业态商务条件：前置经营要求，按具体项目选择合同安排
在产品和服务方案形成阶段，商务参与讨论收益分配、成本变化、服务范围和退出原则，避免技术方案完成后才发现合同条件无法支持经营。
EPC工程
结算及合同关注点
节点付款、报价比价、变更签证、结算及回款
运维与能源托管
结算及合同关注点
长期服务费及适用的增益分成、调差、服务边界、退出条件
售电与交易
结算及合同关注点
月度结算、套餐或服务定价、客户信用、偏差和责任分配
储能与虚拟电厂
结算及合同关注点
运营或代理分成、收益计算与核对、投资责任和资金占用
算力能源及绿色用能服务
结算及合同关注点
节约或服务成果的计量、对账、成本边界及适用收费方式
以上安排结合具体项目选择，不将部门材料中的模式示例变成所有项目必须采用的统一合同结构。对新业态人员能力，按实际订单和业务需求匹配，提升落地服务能力。
第四章 商务财务风控保障›第一节 全公司商务体系本节 4/4
商务标准与区域执行：统一底线，按权限适配
南京总部
统一核心商务标准标准 / 监督各区域
权限范围内必要适配
统一核心商务标准标准 / 监督各区域
权限范围内必要适配
南京总部统一核心商务标准，各区域在权限范围内作必要适配并接受监督。标准化重点解决过程责任、数据口径和利润兑现，不以增加审批环节替代专业判断。
2026—2027查漏补缺、数据库与合同模板
2028—2029结合已形成的新业态落实能力
2030持续支持区域与业务的能力中心
2026—2027年重点查漏补缺、完善数据库及合同模板；2028—2029年结合已形成的新业态项目落实相应商务能力；2030年形成能够持续支持各区域和业务的专业化能力中心。
第四章 商务财务风控保障›第二节 财务前置与资源约束本节 1/5
财务前置：用价值、现金和数据支持业务判断
商机 → 投标 → 合同 → 采购分包 → 履约 → 结算 → 运营 → 退出
财务从事后核算前移至商机、投标、合同、采购分包、履约、结算、资产运营及退出，在业务决策和执行中同步提供价值、现金及数据判断。
价值线ROIC ＞ WACC
现金线垫资 · 回款 · 进项发票
数据线业务 · 财务 · 税务
价值线以投入资本回报率ROIC高于加权平均资本成本WACC为业务准入与资源配置标尺，重视收益相对于投入资本的质量；各类业务结合实际投入资本和成本收益口径进行测算。现金线把垫资、回款和进项发票作为重要约束，减少有利润无现金。数据线统一业务、财务和税务口径，使收入、成本、资金及偏差能够相互核对。
财务应明确在投标测算、中标启动、采购后内部结算及过程复盘中的具体工作。发现毛利不足、资金压力或成本偏差后，要提出能够执行的调整措施，而非仅在报表中解释结果。
第四章 商务财务风控保障›第二节 财务前置与资源约束本节 2/5
分板块财务管理：工程、新能源与售电各有约束
输变配电工程
财务前置与过程重点
投标成本及毛利红线；付款节点和垫资上限；采购进项发票；四算；结算与质保清收
经营改善方向
毛利改善、应收周转加快、现金回收
风光储及新能源项目
财务前置与过程重点
度电成本LCOE、IRR及ROIC/WACC评价；融资、造价和并网节奏；运营成本收益；退出估值
经营改善方向
降低资金占用，提高项目回报和经常性收益
售电
财务前置与过程重点
客户信用及保证金；交易收益、风险敞口和止损；结算开票、资金收付和偏差成本
经营改善方向
提高周转，降低偏差及信用损失，沉淀客户
第四章 商务财务风控保障›第二节 财务前置与资源约束本节 3/5
托管与孵化：检验持续现金流和单元经济性
能源托管与综合能源
财务前置与过程重点
全生命周期总成本TCO、合同能源管理收益；分期投入；能源、维护及人员费用；持续收益和续约
经营改善方向
将工程关系转化为可持续现金流
孵化业务
财务前置与过程重点
单项目收入、成本和现金模型；里程碑投入；EVA和资本占用；风险预算与退出
经营改善方向
验证单元经济性，通过后再复制
融资及金融工具以项目条件为前提
根据项目条件研究资本金、项目融资和绿色融资等安排，控制杠杆与偿付压力。对冲、风险准备及资产证券化等方式，作为相关业务的研究和应用工具，不能代替经营收益验证，也不视为所有项目已经具备实施条件。
第四章 商务财务风控保障›第二节 财务前置与资源约束本节 4/5
四道财务关口：从准入测算到交付退出
01
准入与测算
第一，准入与测算关。业务进入前完成收益、成本、资金占用和风险测算，将ROIC高于WACC、毛利红线及垫资上限纳入决策，做到先算后干、算不过不干。对低于适用毛利红线的工程不予投标，具体门槛依据财务测算和公司管理要求落实，不自行套用统一数值。
02
合同与资金
第二，合同与资金关。合同评审和资金计划前置，明确付款、票据及回款保障条件，检验资金时间分布是否与履约相匹配。
03
过程与成本
第三，过程与成本关。以概算、预算、核算、决算四算贯通工程管理，动态分析毛利、现金流和进项缺口。结合商务及工程执行数据，及时纠正采购、履约和资金安排偏差。
04
交付与退出
第四，交付与退出关。加快结算确权和应收清收，开展投后评价，复盘测算、执行与结果的差异，将经验转化为后续业务决策依据。
第四章 商务财务风控保障›第二节 财务前置与资源约束本节 5/5
经营目标落实：全成本与现金约束共同决定资源安排
利润：毛利与费用效率ROE：回报、周转与杠杆现金：结算、回款与支付应收：确权、信用与清收
将公司目标落实到区域、业务及项目的可改善因素。利润改善对应项目毛利和费用效率；ROE改善对应资本回报、周转及杠杆；现金改善对应结算、回款、垫资和资金支付；应收改善对应确权、信用管理及清收责任。
透明归集完整投入
加强费用与项目成本之间的透明归集，识别进入分包、采购及其他渠道的实际经营支出，使项目盈利评价反映完整投入。服务共享和人力成本按统一口径计量，与财务核算衔接，避免重复分摊。
业务规模服从收益和资金承受能力
业务规模应服从可实现收益及资金承受能力。不能先按固定支出反推营收，再承接不能覆盖成本的订单。对于预期与实际持续偏离的项目和业务，及时调整执行、投入和资源安排。
第四章 商务财务风控保障›第三节 风险预算与全过程控制本节 1/7
资产管理的四个可：贯穿资产形成与经营过程
风控由事后诉讼与合同审查向前端风险识别、交易条件评估和全过程控制延伸，形成法律、合规和内控协同机制。
01可确权权属与合同依据
02可计量运行、成本和收益数据
03可交易转让及退出条件
04可融资资产与现金流审查
资产管理坚持“可确权、可计量、可交易、可融资”。确权关注权属与合同依据，计量关注运行、成本和收益数据，交易关注转让及退出条件，融资关注资产与现金流能够接受相应审查。四个可贯穿资产形成和经营过程，而不是项目结束后补齐资料。
第四章 商务财务风控保障›第三节 风险预算与全过程控制本节 2/7
生命线与警戒线：识别风险，启动对应处置
生命线
关注事项
资产负债率明显偏离稳健范围；经营现金流持续为负且无改善；重大诉讼、或有负债或资产保全影响持续经营
对应动作
暂停新增重资产扩张，对立项和投入启动应急评估，报告公司决策层
警戒线
关注事项
长账龄应收增加、合同资产减值、有息负债扩大、重大履约偏差、质量安全及合规问题
对应动作
专项复盘、限期整改并纳入评价；同一风险点连续两次触发时升级专项治理
第四章 商务财务风控保障›第三节 风险预算与全过程控制本节 3/7
机会线：限制新业务投入与试点数量
不超过净资产5%单个新业务投入
不超过2—3个同期试点数量
机会线
关注事项
新业务试错额度、试点数量、验证与退出条件
对应动作
单个新业务投入不超过净资产5%，同期试点不超过2—3个，设明确验证节点、退出条件和止损线
第四章 商务财务风控保障›第三节 风险预算与全过程控制本节 4/7
风险预算：公司总额、板块额度与进入条件相衔接
分业务风险偏好与关注点
传统工程实行低风险偏好，重点把握权属、付款和履约保障；交易实行中低风险偏好，重点管住偏差、敞口和信用；资产运营实行中低风险偏好，关注托管权利、计量条件、自持比例及杠杆；孵化业务要求收益与风险相适应，并严格限制投入和数量。
进入条件与试点分类
新业务立项前检查三项条件：与公司能力是否匹配，权属及退出安排是否明确，最坏损失是否处于风险预算内。任一条件不满足，应暂缓进入。技术研究样本、服务管理试跑与新业务投资试点分别列示，不因名称均为试点而重复或混合统计。
第四章 商务财务风控保障›第三节 风险预算与全过程控制本节 5/7
全生命周期控制：每个阶段形成可追溯依据
立项与招投标
主要控制内容
资格、招标合规、围串标风险、立项审批及预算
对四个可的支撑
可确权
投资与签约
主要控制内容
尽调、交易条件、授权、关联交易、担保及决策留痕
对四个可的支撑
可确权、可交易
建设施工
主要控制内容
变更签证、索赔质保、付款、成本、验收结算
对四个可的支撑
可计量
并网运营
主要控制内容
服务责任、数据计量、收入成本、资产台账及运营权利
对四个可的支撑
可计量、可融资
交易与退出
主要控制内容
转让回购、估值程序、退出条款、信息披露及适用证券化安排
对四个可的支撑
可交易、可融资
各阶段落实授权审批、岗位分离、监督检查及资料留存。对股权投融资、关联交易和国有资产相关事项，结合实际交易执行治理和合规程序，保证依据和过程可追溯。
第四章 商务财务风控保障›第三节 风险预算与全过程控制本节 6/7
动态校准：依据实际风险与验证结果调整业务
滚动三年逐年校准
重大变化重估风险与发展策略
验证结果有序放大 / 调整、停止或退出
建立滚动三年、逐年校准的机制。发生重大政策变化、市场变化、股权结构变化或重大经营亏损时，及时重估风险和发展策略。对达到验证条件的业务有序放大，对风险失控或收益不成立的业务调整、停止或退出。
专业经验转为标准方法，外部服务须具备条件
逐步培养能源、交易、金融、法律和内控复合能力，建立业务与风控联络机制。将绿证、碳服务及交易合规经验转为标准方法，在具备能力和适用条件时探索对外服务，避免把内部管理经验直接视为已经形成外部收入产品。
第四章 商务财务风控保障›第三节 风险预算与全过程控制本节 7/7
从专业经营保障，衔接服务共享与人力支撑
成本归集与财务核算衔接
加强费用与项目成本之间的透明归集，识别进入分包、采购及其他渠道的实际经营支出，使项目盈利评价反映完整投入。服务共享和人力成本按统一口径计量，与财务核算衔接，避免重复分摊。
按风险与验证结果调整
建立滚动三年、逐年校准的机制。发生重大政策变化、市场变化、股权结构变化或重大经营亏损时，及时重估风险和发展策略。对达到验证条件的业务有序放大，对风险失控或收益不成立的业务调整、停止或退出。
下一章：总部共享与区域属地服务
围绕服务碎片化、标准不统一和过程不可见的问题，形成总部统筹、区域属地承接的服务体系。总部运营中心集中承担跨区域、标准化和高频服务，区域贴近现场响应，项目落实与自身经营活动相关的服务需求。
第五章 · 本章内容服务共享与
服务共享与
人力保障
服务有标准、投入可归集、人员贡献与业务需求相匹配。
第五章 服务共享与人力保障›本章导读
服务共享与人力保障
总部运营中心跨区域、标准化和高频服务
区域属地承接贴近现场响应
项目服务需求自身经营活动相关需求
围绕服务碎片化、标准不统一和过程不可见的问题，形成总部统筹、区域属地承接的服务体系。总部运营中心集中承担跨区域、标准化和高频服务，区域贴近现场响应，项目落实与自身经营活动相关的服务需求。
2027
2027年完成会务接待、差旅食宿出行及资产管理等制度的修订、实施和宣贯，以重大接待任务零差错为工作目标，形成能够复制的管理样板。同步调查区域制度、接待标准和协同问题，明确统一底线与属地适配范围。
第五章 服务共享与人力保障›第一节 共享服务与业务支持
对外前移、对内减负：服务效果落实到业务支持质量
对外营销服务
需求发起执行落实结算、复盘、归档
对外服务前移至客户洽谈、项目跟进、商务对接及交付。需求发起时记录客户或项目背景、服务对象、时限、标准和审批；执行中落实联络、行程、车辆、食宿、物料和场地；完成后结算费用并复盘归档。
对内业务支持
会议与差旅资产与车辆办公支持
对内服务以减少业务部门非业务事务投入为目标，提供会议、差旅、资产、车辆及办公支持。服务效果既看任务是否完成，也看响应、交付和业务支持质量，避免服务量增加而贡献无法体现。
任务完成 · 响应 · 交付 · 业务支持质量
第五章 服务共享与人力保障›第二节 成本计量与分类考核本节 1/3
服务成本：按对象归集，管理分摊与会计确认保持衔接
对外营销服务
主要内容
接待、商务活动、场地、车辆及投标支持
管理归属
对应客户或项目开发投入
对内职能服务
主要内容
会议、文印、办公用品、固定资产、差旅及车辆
管理归属
使用部门
区域和项目基础服务
主要内容
驻地物业、水电网络、办公场所、会议及项目车辆
管理归属
对应区域或项目
记录对象、费用明细和归集路径
服务发生时记录对象、费用明细和归集路径。临时性服务采用一事一议。项目落地后，相关前期服务投入在管理核算中归属对应项目；未落地的开拓投入归属相关区域，反映真实市场开发成本。具体会计确认与管理分摊保持衔接，不能以管理归属替代财务入账判断。
第五章 服务共享与人力保障›第二节 成本计量与分类考核本节 2/3
统一统计与经营复盘：先明确基础数据，再开展考核配置
统计范围与分摊规则
先梳理总部共享、区域属地、外部客户和内部部门服务清单，再与财务对齐薪酬、社保、培训、相关差旅等成本统计范围及分摊规则。
直接服务项目的人力投入按实际归属，共享服务按统一规则和服务量分配，对内支撑按对应关系核算。基础数据和规则明确后，再开展绩效和人员配置，避免成本、工作量和考核口径脱节。
经营效果与全成本复盘
服务流程形成费用统计、结算和归档闭环，按月、季、年跟踪服务结算额、项目间接费及区域管理费占比。营销服务投入与商机、中标结果关联，分析单位服务投入带来的经营效果。
部门和区域评价服务成本占产值比的变化及结算争议情况；项目在全成本复盘中分析后台服务的必要性和优化空间。成本管理在保障服务质量的前提下减少重复投入，不以单纯压低费用替代服务成效。
第五章 服务共享与人力保障›第二节 成本计量与分类考核本节 3/3
分类考核：评价岗位贡献，形成正向激励
总部与区域负责人
总部和区域负责人关注人力成本管控、内外部满意度、服务标准化及团队结果，并与团队奖金分配衔接。
对外服务交付与客户
内部支持时效与标准
共享运营覆盖与效率
对外服务岗位重点评价交付质量、客户满意度、投入控制和响应，适当关联项目经营结果；内部支持岗位重点评价时效、内部满意度和标准化成果，辅以被支撑业务结果；共享运营岗位重点评价覆盖、流程效率、区域支持和整体成本。
培养发展、适配调整与经营成果衔接
考核应能说明部门和个人为项目、区域及公司创造了什么价值。优秀人员优先培养和发展，长期不适配人员结合岗位调整，推动员工与公司经营成果形成正向关系。量化评价服务于改进和配置，不能成为项目结束后相互推诿责任的工具。
第五章 服务共享与人力保障›第三节 人才配置与实施步骤本节 1/3
人员盘点：优选、培养与适配调整，检验实际配置成效
盘点依据
围绕实际产出、岗位专业能力、问题解决与协作水平，以及共享模式适配度开展人员盘点，落实优选、培养和适配调整。
核心适配人员共享标准 · 重点支持 · 带教
有成长空间人员总部共享与区域执行培养
长期不匹配人员优先寻找适配岗位
核心适配人员优先承担共享标准输出、重点支持及带教；合格且有成长空间人员分别向总部共享和区域执行培养，通过跟岗、导师、培训及双向轮岗传递能力；长期不匹配人员优先寻找适配岗位，无法转岗的按规定处理。
动态人才储备与季度更新
建立动态人才储备和季度更新机制，结合项目实际需要调整人员参与。以岗位贡献和交付结果检验配置成效，形成能够承担任务和带动团队的骨干梯队。
第五章 服务共享与人力保障›第三节 人才配置与实施步骤本节 2/3
先内部盘点培养，再补缺：以试跑形成共享实施经验
外聘补充内部尚不能覆盖的能力
外聘作为内部人才的补充，坚持先盘点、再培养、后补缺。重点考虑内部尚不能覆盖的共享体系与流程专业能力、重点区域客户及解决方案能力、新业务服务能力。外聘前核实内部可用人选，入职后安排内部带教，同时吸收其经验改进流程。
第一步一至两个月
标准、清单与首批共享团队
一至两个成熟区域
两至三个核心项目试跑
第二步三至六个月
推广与盘点配置
按需补充外部力量
第三步常态化跟踪
成本、人效、满意度
季度复盘与业务适配
实施第一步用一至两个月完成服务清单、成本规则、考核和盘点标准，组建首批共享团队，选择一至两个成熟区域、两至三个核心项目试跑；第二步用三至六个月推广，完成相应盘点配置并按需补充外部力量；第三步常态化跟踪成本、人效和满意度，季度复盘并随业务变化调整。相对月份从实施启动时计算，不推定已完成状态。
第五章 服务共享与人力保障›第三节 人才配置与实施步骤本节 3/3
从服务与人员保障，衔接分阶段实施和战略评估
服务质量与完整投入
部门和区域评价服务成本占产值比的变化及结算争议情况；项目在全成本复盘中分析后台服务的必要性和优化空间。成本管理在保障服务质量的前提下减少重复投入，不以单纯压低费用替代服务成效。
岗位贡献与交付结果
建立动态人才储备和季度更新机制，结合项目实际需要调整人员参与。以岗位贡献和交付结果检验配置成效，形成能够承担任务和带动团队的骨干梯队。
下一章：实施与战略评估
规划期以工程经营改善和回款为基础，以样本验证带动持续型业务，以能力和规则建设保障复制。2026年作为规划起步和现状梳理阶段，原有安排中的分工、制度及准备事项按实际状态衔接，不将计划列项表述为已经完成。
第六章 · 本章内容实施路线与
实施路线与
验证机制
以具体行动形成样本，按实际结果验证、复制与调整。
第六章 实施路线与验证机制›本章导读
实施路线与验证机制
规划期以工程经营改善和回款为基础，以样本验证带动持续型业务，以能力和规则建设保障复制。2026年作为规划起步和现状梳理阶段，原有安排中的分工、制度及准备事项按实际状态衔接，不将计划列项表述为已经完成。
2027年突出具体行动和首批验证；2028年复核实际收益并形成可重复的方法；2029—2030年在验证基础上扩大长期服务和受托运营，推进具备条件的远期服务能力。
第六章 实施路线与验证机制›第一节 2027年重点行动本节 1/2
2027年重点行动：工程、研究与新业态形成首批验证
任务主要承接与协同阶段成果
工程项目提质及回款
区域经营、建管、商务、财务、风控
项目选择和成本资金测算运行，推动结算清收，形成标准交付样本
运维延伸
南通与相关项目团队，设计院协同
最小运维单元及首批服务，形成向群站发展的基础
EMC研究
设计院、山西、南通
核实项目条件，选两个深研样本，形成能源配比、设备和节能建议
发用电及负荷储能研究
设计院、广东
选择一家客户，完成负荷评估、配置和模拟，落实授权及参与条件
资产运营与新业态验证
新业态商业筹划牵头，各专业协作
形成可执行的商业计划，验证收入、成本、净收益和风险
第六章 实施路线与验证机制›第一节 2027年重点行动本节 2/2
2027年重点行动：专业规则进入项目与共享试跑
商务标准化
主要承接与协同
商务与区域、法务、财务
阶段成果
成本库、合同模板、策划及签证结算流程完善
财务前置
主要承接与协同
财务与业务、商务
阶段成果
四道关口和项目四算落实，围绕年度财务目标纠偏
风控预算
主要承接与协同
风控与财务、业务
阶段成果
风险评估、额度、验证及止损条件进入项目过程
服务与人资
主要承接与协同
运营服务、人资及区域，财务协同
阶段成果
完成制度建设、共享试跑、成本口径及人员盘点配置
商务标准化 · 财务前置 · 风控预算 · 服务与人资
第六章 实施路线与验证机制›第二节 阶段验证与有条件复制本节 1/2
2028年：用完整周期和实际结算检验经营效果
实际效果完整运行周期 / 实际结算
对山西运维研究样本按完整运行周期复核节能及费用效果。广东方向在主体、授权、系统接入和规模条件满足后开展能力认定及实际结算验证，判断技术能力是否能转化为商业收益。
已盈利服务转为标准方法
传统工程持续复盘标准、供应商和现金质量，推动南通运维向区域群站延伸，山西形成股东方项目交付与自主开发样板。把已经证明盈利的服务转为标准产品和操作方法，形成可独立承担分析和交付的内部骨干。
依据真实数据优化规则与配置
商务逐步适配新业态，财务和风控依据真实运行数据调整测算与边界。共享服务和人员配置根据实际成本、满意度及业务贡献优化，不以制度发布作为完成标志。
第六章 实施路线与验证机制›第二节 阶段验证与有条件复制本节 2/2
2029—2030年：扩大已验证服务，形成可持续经营能力
已通过验证
有实际需求
有实际需求
对已通过验证的运维、能源托管、负荷及储能服务，向有实际需求的客户和区域扩展，增加长期合同和受托运营规模。广东根据效果扩大可调资源，山西提高自主开发及非关联业务能力，南通形成可续约的群站服务。
具备条件的远期服务与新场景
上海与设计院于2029年围绕具备条件的绿电直连项目形成绿色用能与碳服务方案，2030年结合实际合同开展服务。算力设施能源服务及其他新场景按客户节约、公司持续收益及风险结果决定扩大程度。
第六章 实施路线与验证机制›第三节 年度任务与滚动评价
滚动评价：年度任务落地，未通过验证不进入下一阶段扩张
年度任务明确承接、负责人、时点、资源与成果
各单位结合本规划编制年度任务，明确承接事项、负责人、时点、资源需求和成果。年度指标按财务及经营计划分解，原材料没有依据的数值不在规划中新增。
季度跟踪重点任务
年中评估重大偏差
年度复盘阶段成效
按季度跟踪重点任务，年中评估重大偏差，年度复盘阶段成效。评价同时关注制度是否实际执行、项目能否形成净收益和现金、服务能否收费续约、能力能否复制及风险是否可控。
对跨区域协同问题和外部条件变化，依据现有决策程序调整。未达到业务验证和阶段要求的，不直接进入下一阶段扩张。通过年度执行结果持续修正三年路径，使五年方向与实际能力共同演进。
第七章 · 本章内容
战略总结
回扣总体定位，收束业务主线与实施边界。
第七章 战略总结 › 第一节 战略定位与实施主线
以工程为基础，形成可持续的能源资产经营能力
公司以工程业务为基础，以资产全生命周期收益管理能力为核心，推动由综合能源服务商向能源资产管理运营商转型，成为产业客户的长期能源运营伙伴。
01工程基本盘与现金
公司必须先把已有能力能够承接的项目做好，把应当实现的利润和现金收回来，再利用工程形成的客户关系、技术资料和资产接触机会，发展运维、交易及资产运营。
02持续服务与资产运营
先将现有、已开发和历史工程客户相关项目服务好，再向外部资产托管拓展。
03技术判断与区域承接
设计院以工程设计和EPC为基础，加强市场研究、技术经济及长期运行分析，将资产运营收益纳入前期可研、方案设计和成本控制。公司从总部层面明确业务形态和功能需求，再结合区域资源、现有团队及项目条件落实承接。
04专业保障与共享支撑
商务、财务和风控贯穿上述过程，保障合同、成本、现金及责任安排一致。直接服务项目的人力投入按实际归属，共享服务按统一规则和服务量分配，对内支撑按对应关系核算。
验证后再扩大
未达到业务验证和阶段要求的，不直接进入下一阶段扩张。